本
文
摘
要
追求增长既需要一系列的过程管理，也需要对“结果”进行管理。其区别是，管理过程抓效率、抓落实,管理结果查问题,鼓干劲。
在做业绩评估时,很多中高级营销主管最大的担心是下属可能不喜欢被评估。事实上，这种担心并不成立。只要评估是基于事实而不是一种主观臆断，并且在下属指出你的偏颇之处时，你愿意及时更正评估的结果，下属还是希望通过评估了解自己所处的位置。
一、为何评估
下属有权知道并且希望知道上司对他们工作表现的看法。效绩评估是管理工作中十分重要的内容,对下属进行效绩评估的目的有三个:
1.激励良性行为,修正或批评不合规范的行为
好的业绩应该获得好的回报，即使仅仅是口头表扬。业绩差的人应该意识到自己的行为若再不符合标准，将难以获得提升，甚至可能被解雇。
2.满足下属获悉别人如何看待他们的工作成果的好奇心
人人都想知道自己是否适合工作岗位，下属都不想别人评判他们，但是渴望了解事情的真相。
3.为评判有关下属的职业情况作准备
为诸如工薪、提升、调职或调离,提供一个坚实的判断基础。
效绩评估往往与工资密切相关，以至于中高级营销主管和下属常会忽视评估的其他一些利益。事实上对中高级营销主管来说，在定期的业绩评估中，总结过去、奖优罚劣固然重要，如何在评估中了解和指导下属，使下一步的工作得以有效进行，是更重要、更有意义的事情。很多企业尽力将业绩评估时间与加薪时间错开，目的就是集中精力对效绩而不是工资进行评估。
对下属的效绩评估最好一年两次。如果评估过于频繁，你的日常事务会受影响﹔如果长时间内不评估，你可能会忘记许多决定你评估的事件，所以即便你的企业要求每年只进行一次评估，你最好再进行一次补充性的非正规评估。
二、评估要素和格式
评估下属效绩，你要尽力回答的问题包括:
自从上次评估后，下属做了哪些事情?他或她做得如何?还能做得更好吗?
该下属的工作方式中，有哪些优点和弱点影响业绩?这些因素的影响力能否得到提高或降低?
该下属的潜力有哪些?如果真的给他或她机会，他或她会表现得如何?这些问题可以分解为两类评估要素:客观要素和主观要素。
客观要素重在确凿的事实和可以量化的结果，如销售的数量、服务的质量、出勤情况等。
主观要素倾向于代表性的意见，如态度、个性和适应能力。与客观要素相比，主观要素评估的难度较大，但是如果有文字资料辅助，你也可以自信地进行评估。
在回答“如何保证对不同下属进行一致的评估”这个问题前，应该强调对不同下属的评估标准不应冲突。对效绩的评估应该参照对特定工作规定的责任和标准，但是如果下属的能力和经验各不相同，你会发现对自己的评估结果进行“双重检查”是有益的，它将有助于确保你不偏向或不歧视任何一个下属。相应地，试试下面的方法:
1 在一张纸的一侧列出每位下属的名字，并在顶部列出要进行评级的要素，包括出勤率、工作量、工作质量等。
2 一次只看一个要素。例如，如果你对小张的评级只是“不错”而对小李和小王的评级是“好”，不妨问问自己对他们的评估标准是否一致。通过重新考虑，或许你将小李的评级降为“不错”，因为小李和小张的工作质量是一样的，而小王的工作质量明显好于他们。
3 总体观察一下，你对下属的评级有无整体性的太高或太低现象。太高容易形成浮夸风，不利于以后的评估﹔太低会打击士气，影响以后工作的进展。
客观的效绩评估应该基于大量的事实，因此中高级营销主管需要核查很多方面。比如关于下属业绩的质量记录是否有误?关于数量、生产记录情况如何?缺勤和迟到的记录如何?回答上述问题可使你的评估较少掺杂个人意见，最终使其更合理、更有价值。
上述文件记录的事实将成为评估下属业绩的关键依据，它们能说明什么是好的或不好的业绩，并且支持你得出评估结果。当然如果想更多、更全面地了解下属，使评估更公正，下一步工作开展更顺利，还要借助于一种深度交流形式——评估性会谈。
