本
文
摘
要
Industrial Engineering
1.甚么是IE?
IE就是指INDUSTRIAL(工业) ENGINEERING(工程).它由两字词之首字母组合而成.
2.IE的起源?
IE的基础也是最早的起源来自于『工作研究』,而『工作研究』的主要构成是来自泰勒(Frederick W.Taylor 1856~1915)的『工作研究』与吉尔布雷斯(Frank B Gilbreth 1868~1924)的『动作研究』二者所构成.
3.IE的目的?
应用科学及社会学的知识,以合理化、舒适化的途径来改善我们工作的质量及效率以达到提高生产力增进公司之利润进而使公司能长期的生存发展下去,个人的前途也有寄托之所在.因此,简单地说,IE的目的就是充分利用工厂的人力、设备、材料,以最经济有效的工作方法,使企业独得最大的效益.
4.为甚么要有IE?
＊ 持续的进步是企业及个人长久生存的根基.
＊ 改善就是进步的原动力,没有改善就没有进步.—学如逆水行舟,不进则退.
＊ 改善是永无止境的,必须长久持续去进行.
4.IE的主要范围?
＊ 工程分析 ＊ 价值分析(V.A) ＊ 动作研究 ＊ 工作标准
＊ 时间研究 ＊ 时间标准 ＊ 工厂布置 ＊ 运搬设计
5.为甚么要有改善(IE)七大手法?
＊ 以不教而战,谓之杀.
＊ 徒然要求改善而不讲求方法、技巧,于事无补.
＊ 给人一条鱼吃,不如教他捕鱼的技术.
＊ 要求捕更多的鱼,首先必须讲求捕鱼技术的传授与使用.
＊ 改善七大手法(IE 7 TOOLS)就是协助我们改善我们工作的技术.
改善(IE)七大手法有哪些?
名 称 目 的
1.动改法 改善人体动作的方式,减少疲劳使工作更为舒适、更有效率,不要蛮干.
2.防错法 如何避免做错事情,使工作第一次就做好的,精神能够具体实现.
3.五五法 借着质问的技巧来发掘出改善的构想.
4.双手法 研究人体双手在工作时的过程,藉以发掘出可资改善之地方.
5.人机法 研究探讨操作人员与机器工作的过程,藉以发掘出可资改善的地方.
6.流程法 研究探讨牵涉到几个不同工作站或地点之流动关系,藉以发掘出可资改善
的地方.
7.抽查法 借着抽样观察的方法能很迅速有效地了解问题的真象.IE七大手法之一：防呆法
1.意义
防错法又称防愚法,其义为防止愚笨的人做错事.也就是说,连愚笨的人也不会做错事的设计方法.
狭义: 如何设计一个东西(一套方法),使错误绝不会发生.
广义: 如何设计一个东西(一套方法),而使错误发生的机会减至最低的程度.
因此,更具体的说”防错法”是:
1>. 具有即使有人为疏忽也不会 *** 的构造 —不需要注意力.
2>. 具有外行人来做也不会做错的构造 —不需要经验与直觉.
3>. 具有不管是谁或在何时工作能不出差错的构造 —不需要专门知识与高度的技能.
2.功用
1>. 积极: 使任何的错误,绝不会发生.
2>. 消极: 使错误发生的机会减至最低程度.
3.应用范围
任何工作无论是在机械操作、产品使用上,以及文书处理等皆可应用到.
4.基本原则
在进行”防错法”时,有以下四原则可供参考:
1>. 使作业的动作轻松
2>. 使作业不要技能与直觉
3>. 使作业不会有危险
4>. 使作业不依赖感官
EXL: 在连续几个测试站间加档板,防止未测品流至下一站.5.基本原理
1>. 排除化: 剔除会造成错误的原因.
2>. 替代化: 利用更确实的方法来代替.
3>. 容易化: 使作业变得更容易、更合适、更独特,或共同性以减低失败.适合化、共同化、
集中化、特殊/个别化.
4>. 异常检出: 虽然已经有不良或错误现象,但在下一制程中,能将之检出,以减少或剔除其危害性.
5>. 缓和影响: 作业失败的影响在其波及的过程中,用方法使其缓和或吸收.6.应用原理
1>. 断根原理: 将会造成错误的原因从根本上排除掉,使绝不 *** .
2>. 保险原理: 采用二个以上的动作必需共同或依序执行才能完成工作.
3>. 自动原理: 以各种光学、电学、力学、机构学、化学等原理来限制某些动作的执行
或不执行,以避免错误之发生.目前这些自动开关非常普遍,非常简易的
“自动化”之应用.
4>. 相符原理: 藉用检核是否相符合的动作,来防止错误的发生.
5>. 顺序原理: 避免工作之顺序或流程前后倒置,可依编号顺序排列,可以减少或避免错
误的发生.
6>. 隔离原理: 藉分隔不同区域的方式,来达到保护某些地区,使不能造成危险或错误的
现象发生.隔离原理亦称保护原理.
7>. 复制原理: 同一件工作,如需做二次以上,最好采用“复制”方式来达成,省时又
不错误.
8>. 层别原理: 为避免将不同工作做错,而设法加以区别出来.
9>. 警告原理: 如有不正常的现象发生,能以声光或其它方式显示出各种“警告”的讯号,以避免错误
即将发生.
10>. 缓和原理: 以藉各种方法来减少错误发生后所造成的损害,虽然不能完全排除错误的发生,但
是可以降低其损害的程度.
EXL:
1.鸡蛋之隔层装运盒减少搬运途中的损伤.(缓和原理)
2.设立多层之检查方法,考试后检查一次看看,有没有犯错的地方.(保险原理)
3.自动消防洒水系统,火灾发生了开始自动洒水灭火.(警告原理)
4.汽车之安全带,骑机车戴安全帽.(保险原理)
5.加保利龙或纸板以减少产品在搬运中之碰伤.(缓和原理)
6.原子笔放在桌上老是给别人不经意中拿走,怎么办呢?贴上姓名条或加条绳子固
定在桌上.(隔离原理、警告原理、缓和原理)IE七大手法之二：动改法
动作改善法
1.手法名称
又称动作改善法,简称为“动改法”,是:＊ 省力动作原则
＊ 省时动作原则
＊ 动作舒适原则
＊ 动作简化原则
此原则以最少的劳力达到最大的工作效果,其原为吉尔博斯(Gibreth)最先提出,后经研究整理增删.其中以巴恩斯(Ralph M.Barnes)将之补充完成.
2.动作改善原则可分为三大类二十项.
3.三大分类为:
1>. 有关于人体动用方面之原则,共包含8项.
2>. 有关于工作场所之布置与环境之原则,共包含6项.
3>. 有关于工具和设备之设计原则.共包含6项.
详细之20项原则将在后面详加介绍.
4.有关人体动用原则(动作经济原则)
原则1: 两手同时开始及完成动作
原则2: 除休息时间外,两手不应同时空闲
原则3: 两臂之动作应反射同时对称.
原则4: 尽可能以最低级动作工作
说明: 欲使动作迅速而轻易,唯有从动作距离之缩短,以及动作所耗体力减少上着手.欲达到此目的,其实际对策则为选取级次最低之动作,使动作范围缩小.并使物料及工具尽可能靠近手之动作范围内.工作时,人体之动作可分为下列五级:原则5: 物体之”动量”尽可能利用;但如需用肌力制止时,则应将其减至最小度.
原则6: 连续曲线运动较方向突变直线运动为佳.
原则7: 弹道式运动较轻快.
原则8: 动作宜轻松有节奏.
原则9: 眼睛的视点应尽少变动并尽量接近.
原则10: 适当之照明;应有适当之照明设备,使视觉满意舒适.
所谓合适的照明,其意义应包括:
1>.必须有合适其工作的充足光度. 2>.必须有合适颜色的光线,且应避免闪光.
3>.必须有合适的投射方向.
原则11: 工作抬椅高度适当舒适
原则12: 尽量以足踏/夹具替代手之工作.
原则13: 尽可能将二种工具合并.
EXL: 将两种功能不同的印章,修改成具有两种功能的单独印章.
原则14: 工具物料预放在工作位置.
原则15: 依手指负荷能力分配工作.原则16: 手柄接触面尽可能加大
原则17: 操作杆应尽可能少变更姿势.IE七大手法之三：流程法
现场作业改善方法：
现场作业改善方法：
IE七大手法之四：五五法
5 * 5W 1H法
1.手法名称:
5 * 5W 1H法;又称5 * 5何法;又称质疑创意法;简称五五法.
2.目的:
学习本手法的目的是在:熟悉有系统的质问的技巧,以协助吾人发掘出问题的真正
根源所在以及可能的创造改善途径.
3.名词释义
3.1 基本观念
＊ 头脑就像降落伞,○○○只有在开放的情况下才工作○○○.
＊ 工作改善最大的阻碍,并不在于技术不足,而是在于一个人的想法~当他觉得是以最好的方法在工作着,并且以为满足.
＊ 当您认为工作已无法改善了,那就代表您已落伍了,虽然您是专家,拥有高深的学识.
＊ 一个虽没有多大学识的人,只要他认为工作仍有改善的可能,那么他就比您更 适合这工作.
3.2 何处最需要改善
※ 您的时间非常富贵,应妥善运用;挑最重要的事情优先做!
瓶颈的地方是最值得改善的,顺利的地方留待以后有时间再去研究.
耗时多的地方往往是改善的好机会.
紧急情况由于材料、工具设备或公文制度造成时间及人力的浪费~是极需改善的地方.
浪费须要改善的事物,往往不是显而易见的,除非您小心的观察,否则日过一日在浪费的情况下而
不自觉~细心地找出材料、时间及人力的浪费.
3.3 工作之构成
每一工作均包含三部份:
1.预备: 时间和劳力花在诸如调整机器,放置加工物等准备工作上.
2.操作: 实际工作,附加价值于产品上.
3.收拾: 时间和劳力花在诸如取下加工物,处置残余物屑,存放或清理等工作,无生产性的动作.
最易显出改善成果的地方在于免除<操作>,因为它也自动地将<预备>和<收拾>的时间,劳力免除了.请记住<预备>及<收拾>只会增加产品的成本并不增加它的价值3.4 改善之探讨方向
每件工作都可依照下列4个主要的方向去探讨可能的方向.
应持有「目前的方法绝非仅有而且最好的,必然,有更好的方法」的态度.
剔除: 许多操作可能是不必要的,只是萧规曹随习而不察剔除是最好的方向.
合并: 将二种以上的动作尝试结合在一起是为合并.吾人应寻求合并的可能性,二个操作一起做
可以省掉搬运、检验、存放等动作.如果二个操作不易合并时,应尽可能将搬运合并在操
作中.
变更/重组: 应改变次序、地点及人员的可能性,这些改变可能引出删除和合并的灵感.
简化: 在删除、合并及变更操作等检讨后,研究「如何」来做以达到简化的目的.5H1H法原则表：
IE七大手法之五：人机法
1.手法名称:
人机配合法(Man-Machine Chart);简称为“人机法”.
2.目的:
学习如何记录人与机器配合工作时之过程.
1>. 发掘空闲与等待时间
2>. 使工作平衡
3>. 减少周程时间
4>. 获得最大的机器利用率
5>. 合适的指派人员与机器
6>. 决定最合适的方法
3.意义:
以图表的方式,记录操作人员与一部机器或多部机器之操作关系,并藉此记录
来做进一步之分析与改善.
4.应用范围:
1>. 1人操作1部机器或多部机器
2>. 数人操作1部机器或多部机器.
3>. 数人操作一共同之工作.
5.功用:
1>. 了解在现况下,操作人之时间或机器之时间是否妥善应用.
2>. 依上述之记录加以质疑,寻求改善之地方
3>. 用以比较改善前及改善后之差异情形.IE七大手法之六：双手法
双手操作法,简称为“双手法”.
2.目的:
学习有系统的记录人体双手(足）动作的过程．
有一个古老的故事说:”上帝造人为何要给一个嘴巴,二个眼睛,二个耳朵以及二双手呢?”那是
因为上帝希望每一个人能少说,多看,多听,多做.这样的故事我们都非常清楚与了解.但是我们若
进一步加以探讨,我们是否尽力发挥我们”双手万能”的功用.每一个人都会说”当然是”如果再问下,去
您的双手在工作时,有一只手在”闲置”的状态下,所占之比率例有多少,相信有许多人不能够回答
出来.
“双手操作法”就是希望能帮助我们了解双手在操作时”闲置”的状况,并寻求改善的方法,以发
挥双手的能力.
3.意义:
以图表的方式,来记录操作者双手(足)的动作过程,藉此记录来做进一步之分析及改善.
4.应用范围
1>. 适用于以人为主的工作,即研究的对象为人体的双手或双足.
2>. 专注于某一「固定工作地点之研究」,即该工作固定在此地点上实施.
3>. 该件工作有「高度重复性」,即该件工作会再次大量生产.非重复性之工作,则因研究改善后
无法再次应用于同一件工作内,而失去研究改善之目的.
5.功用
1>. 用以记载现行操作者双手(足)的动作过程.
2>. 依(1>.)之记录,加以质疑,寻求改善之地方.
3>. 用以比较改善前及改善后之差异情形.
6.名词释义
1>. 右手操作图:为双手操作图之另一称呼,盖左右手即是双手之义.
2>. 操作者操作图:为双手操作图之另一称呼.盖其研究对象系以操作者之双手(足)
之动作为主.
3>. :代表:”移动”,表示手由一地点移动到另一地点4>.
:代表”把持”,一手握住一个物体,另一手正在工作,此时握住东西之手,是为”把持”之状态.
5> 代表”等待”,一手正在等待下一个动作.
6>.:代表”作业”或”操作”,手正从事有生产性的动作,皆是.
EXL: 将物体结合在一起,分开、弯曲、转动、对准、拿起、放下、抓取等等.
7>.正常工作范围:以在坐姿状态双手之正常活动可及之范围,是为正常工作范围,约在37~40公分之范围内.
8>. 图表介绍IE七大手法之七：工作抽查法
1.定义
工作抽查法系指应用统计学上的抽样原理来研究工作中人员与机器设备之活动情形,它是一
个了解事实最有效的工具之一.它可在最短的时间和最低的成本之下获得有关人与设备之间的有
用信息.
2.常用的三种主要用途:
1>. 人与机器活动状况抽样: EXL: 决定操作员每天工作占百分之几,空间占百分之几.
2>. 绩效抽样: EXL: 成型机待机之比率,操作员之工作绩效等.
3>. 工作衡量: EXL: 建立操作的标准工时,尤其适用于文书性质的作业.
3.工作抽查之好处:
1>. 观测时间短,并可同时观测数部机器或操作人员之状况.
2>. 调查时间较长,可去除因每日不同之各别所造成之差异现象,因此共结果较为
客观可靠.
3>. 所被观测的对象所产生的干扰次数及时间较短.
总之,工作抽查不需使用马表的技巧,不需费大批专门人员连续时间的观测.更不
需对个人的努力或成绩作主观的评判,而能比任何其它测试方法在较短的时间、较少
的成本、较佳的客观情形之下,获得有关人员或机器的工作实在状况,作为管理上采取
行动的根据.
4.实施『工作抽查』的步骤:
1>.宣传与训练 2>.究订抽查的目的 3>.详加观察,收集有关资料
4>.决定抽查的工作项目 5>.设计记录用表格 6>.决定观测次数
7>.决定观测时间 8>.现场观测 9>.观察结果的整理与检讨
10>.决定时间标准 11>.决定工作绩效
IE手法之-----时间研究
1.定义
为一种应用技术,指在决定一合格人员在一定的标准下完成某一定工作所需的时间.
其必须先建立标准方法,再建立标准时间.实施「方法改善」,机构方面增加生产降低成本,
实施「时间研究」,工作者始可增加收益.
2.作用
1>. 决定工作时间标准,并用以控制人工成本.
2>. 拟订标准时间作为奖金制度的依据.
3>. 冯以决定工作日程及工作计划.
4>. 决定标准成本,并作为准备预算的依据.
5>. 在制造前先计算其成本.此种数据决定制造成本以及售价都很有价值.
6>. 决定机器的使用效率,并用以帮助解决生产线的平衡.
7>. 决定操作人员操作的安排,一个能操作若干台机器?或需若干人组成一组来操
作机器.
8>. 除可用以决定直接人工的工资外,并亦可用以间接人工的工资.
3.时间研究的目的
1>. 作业改善: 透过时间的研究,运用工程分析、作业简化、动作研究、动作经济原则上列
几种技法将隐藏现代方法内的无效时间予以清出以便设法去除.
所谓无效时间包括:等待时间、间接时间、装卸时间.
4.时间研究的准备
1>. 工厂布置方法 2>. 产品的制程分割状况 3>. 各工序的作业方法
4>. 材料、零件的供应质量是否稳定 5>. 人员流动状况
对以上5项先做了解,尤其管理制度不佳的工厂应针对问题进行改善,加上后面的工作准备,时间研究才易奏效.
6>. 时间研究方法及用具的决定 7>. 时间研究的观测方法 8>. 作业要素的分清
9>. 观测中的记录方法 10>. 记录之整理 11>. 改善项目提出之方法
12>. 制订标准时间的方法
5.实施「时间研究」的基本程序
1>. 选择: 选择需要测时的工作,注意选择适合测时的工作及对象.
2>. 记录: 记录所有与工作环境、工作单元和方法及工作人员等有关的资料.
3>. 测时: 用测时的方法测计工作中每一单元的时间,至于所需测计的「周程」次数,须足以
保证能获得具有代表性的实况为准.
4>. 检查: 严格检查已记录的各种数据及各单元的时间,确保非生产性单元或偶发性单元均已自
生产性单元内分开.
5>. 评比: 评比所记录各单元的时间,并决定每个单元的代表时间.
6>. 宽放: 决定操作最合适的宽放时间,其中常包括私事、疲劳、程序、临时等宽放.
7>. 标准时间: 应明白的公开宣布,有关操作中的各项动作的时间均已订定并规定此等时间为
操作的标准时间.
6.测时的方法
一般做作业测定大致分成直接法与间接法:
直接法有: 马表法、摄像机法等.
间接法有: 预定动作时间标准法(Predetermined Motion Time Standard Approach-PTS) 、
作业要素法(Work factor-W.F) 、
方法时间度量法(Methods-Time Measurement-MTM)等等.
最常用之测时法为马表测时法(stop watch time study):即使用马表到现场实地测工
作时间,据以订定标准工时的方法.
马表测时法常分为四种: 连续记录时法、飞回记时法、累积记时法、周程记时法.
7.标准时间的构成
标准时间 = 实测时间 + 宽裕时间
1>.宽裕时间分为作业宽裕、需要宽裕、疲劳宽裕.
1. 作业宽裕主要是材料、零件、机器或工具等关系在连续作业过程中偶然可能产生非正
规的作业要素时间. EXL:零件掉落地上要捡起、工作台偶尔要清理等.
2. 需要宽裕指连续性的工作中,会因生理上的需要可能之中断时间. EXL:如上洗手间、喝水等.
3. 疲劳宽裕指在作业中产生的工作疲劳,会降低工作速度,此疲劳宽裕为弥补其时间.IE手法之-----工作简化
1.概念
工作简化为科学管理之工具.其目的即在利用科学的方法寻求最经济有效的工作方法.以求
工作效率的增加,且使工作都轻松愉快,工作简化主要是消除浪费;而世界上最大的浪费,莫过于
动作的浪费.改善动作,即可改善工作.所以欲求效率,必须养成「动作观念」(Motion Minded),
即注意动作、分析动作、改善动作,这也就是「工作简化」中从开始就必须建立起来的观念.
2.工作简化之优点
节省动作 减少工时 提高效率 降低成本 增加利润 提高工资
3.工作简化之基本原则
将现行工作内隐藏的无效工作量与无效时间,设法予以取消,或尽可能予以减小,以合使整个工
作时间得以缩短,而提高效率,完成改善工作所希求的目标.
4.工作简化的方法
1>. 择出生产上或业务上或工作上拟改善的项目:
＊在生产上或业务上或工作上拟改善的项目. ＊占大量的时间或人工的工作
＊反复性的工作 ＊消耗大量材料的工作 ＊布置不当或搬运不可理的工作
2.现状分析及检讨
使用IE的分析手法如:
＊工程流程图 ＊制品工程分析 ＊作业者工程分析 ＊工厂布置与搬运 ＊动作分析
3.动用5W2H法来发问
＊ WHY? 为何如此做,有否必要?
＊ WHAT? 目的是甚么,这个工作(动作)可否考虑?
＊ WHERE? 有无比这里做更好?
＊ WHEN? 时间的安排好不好?有无更好的安排方法?
＊ WHO? 谁来做?几个人做?有否更适当的.
＊ HOW TO DO? 这样做法有没有更好的?
＊ HOW MUCH? 这样做的成本?变更后的成本又如何?
4.动用IE手法 剔(除) 、合(并) 、排(重排) 、简化来寻求新方法
※ 剔除 经过WHY、WHAT、HOW TO DO分析后认为没必要的,可试着剔除.
※ 合并 数人同一工作,数地同一工作或数次来回的做,可以考虑能否合并.
※ 重排 经试着剔除、合并后的工作,继续以WHEN、WHERE、WHO加以研究,工作顺序可否重排.
※ 简化 经过上述剔、合、排后之工作是否最简单、最佳效果,是否可再简化.
5.制订新的工作标准再好的方法也会受到 *** 或排拆,当新的方法产生后,应制订成新的工作标准.
6.效果跟催(Follow up)
新的方法实施应加予跟催及控制、查看.
1>.有无照新方法作业. 2>.新方法实际效果与预期效果比较.
3>.新方法实施过程中,产生之问题迅速排除.
IE改善步骤
1.解决问题的步骤(QC事项)
在推行全公司质量改善的活动里,QC事项(QC Story)是必定要求遵循的方法.
即:四大阶段:
※ 计划(Plan) ※ 执行(Do) ※ 检查(Check) ※ 行动(Action)
八大步骤:
1>.选择主题(找出工作场所的问题,缩小范围,主题的决定).
2>.选择理由(整理选定的主题,目标的明确化,活动计划).
3>.现状掌握(正确的掌握现状,提出让人不满意的问题目标设定).
4>.分析 (臆设的提出,臆设的检查及证明,不良之处的再度出现.
5>.对策 (对策的提出及实施).
6>.效果(有形、无形效果之掌握).
7>.固定(标准化、彻底的了解、实施、完全的确认).
8>.反省(活动的反省、今后的计划、
将缺失检讨应用于下次活动).
2.改善后的检查表
发现任务的检查表※ 五大任务之检查要素:
1.品质(Quality) 2.成本(Cost) 3.生产量(Output)
4.士气(Morale) 5.安全(Safety)
1.品质(Quality)
问题点: 维持与提高质量
活动的重点: 1>.减少不良的工作减少离散度 2>.减少因疏忽而引起的不良品
3>.减少初期的不良产品 4>.减少质量的异常
5>.减少赔价请求. 6>.提高质量 7>.提高质量能力
活动的结果: 1>.使工程处于安定状态 2>.防止抱怨的再度发生
3>.确实的遵守作业指导书 4>.使管理点明确
5>.依照管理图进行管理工程 6>.标准化 7>.提高信赖性 8>.使管理制度化
2.成本(Cost)
问题点: 降低成本
活动的重点: 1>.削减经费 2>.节约材料及零件支出 3>.降低单价
4>.缩短作业时间 5>.活用时间
活动的结果: 1>.减少工数 2>.减 *** 的次数 3>.裁减人员
4>.提高材料的利用率 5>.提高设备的转动率.
3.生产量(Output)
问题点: 量的确保,遵守交货期限
活动的重点: 1>.增加生产量 2>.遵守交货期 3>.减少库存 4>.加强存货管理
5>.改善配置 6>.提高效率
活动的结果: 1>.提高生产力 2>.缩短作业时间 3>.加强管理 4>.改善工具
5>.提高设备的运转率
4.士气(Morale)
问题点: 提高工作场所的气氛
活动的重点: 1>.美化环境 2>.提高上班率 3>.配置请求适当 4>.在快乐的气氛下进行QC
5>.领域的活动 6>.提高每一个人的能力 7>.强化质量意识
活动的结果: 1>.使改善提案具有弹性
2>.创造快乐的工作环境
3>.使小组工作圆满成功
5.安全(Safety)
问题点: 确保安全
活动的重点: 1>.确保工作场所的安全 2>.确保自己本身的安全 3>.减少意外事故
活动的结果: 1>.整理及整顿 2>.整理环境 3>.加强安全管理
※ 问题主要原因的四M要素:
1.机械(Machine) 2.材料(Material) 3.作业人员(Man) 4.作业方法(Method)
1.机械(Machine)
活动的重点(细部的主要原因):
1>.机械的哪一部份会影响到所谓的特性呢?(如:品质、运转率等).
2>.开始作业时和日常处理(检查、上油).
3>.发现毛闰病以及处理(保全).
4>.机械应改善的事项(故障率).
5>.开始作业时的整理、整顿(环境).
2.材料(Material)
活动的重点(细部的主要原因):
1>.材料的哪一部份会影响到特性(原料质量的不良,性能不足等).
2>.被搬入的材料质量有差错(不小心而造成的错误、交货期).
3>.作业中有异常材料混入(不小心而造成的错误、环境).
4>.材料的处理(质量不良、异常品各种的混入).
3.作业人员(Man)
活动的重点(细部的主要原因):
1>.作业人员中哪一因素影响到特性(经验、技术、教育).
2>.作业是否与作业人员的特性一致(重新配置工作与教育训练).
3>.作业人员的健康状态(休养、饮食、睡眠).
4>.作业人员的质量意识(士气、教育).
◎ 作业人员是否按照指示图作业
◎ 作业人员是否在熟读指导书以后才开始作业.
◎ 作业人员按规定作业时,仍然会产生不良产品(必须修改作业指导书,变更作业方法).
5>.作业人员的工作态度(协调性、积极性、士气).
4.作业方法(Method)
活动的重点(细部的主要原因):
1>.作业方法的哪一点会影响到特性(工程质量能力、作业准备).
2>.作业的顺序保持现状好呢?或者按作业指导书进行(作业顺序、进行方法).
3>.是否在没有使用作业指导书之下进行作业.
4>.对于变更作业指导书的处置(作业的进行方法).
5>.作业指示图是否应,改善以及是否有不适当之处.
6>.作业人员的安全之确保(安全纲).
7>.作业场所的配置有否缺陷?
※ 5W2H之要素:
1>.谁(WHO) 2>.甚么(WHAT) 3>.在哪里(WHERE) 4>.何时(WHEN)
5>.为甚么(WHY> 6>.如何做(HOW TO DO) 7>.做多少(HOW MUCH)
3. 产生改善构想的方法
3.1 集益思广 3.2 缺点列举法 3.3 奥斯本式自问法 3.4 KJ法
3.5 关联图法 3.6 系统图法 3.7 其它生产线平衡法
1.概念
指工程流动间或工序流动间负荷之差距最小,流动顺畅,减少因时间所造成的之等待或滞留
现象.广义上也包括课与课之间的平衡.
2.目的
1>.物流快速,减少生产周期. 2>.减少或消除物料或半成品周转场所.
3>.消除工程瓶颈,提高作业效率. 4>.稳定产品质量. 5>.提升工作士气,改善作业顺序.
3.生产线平衡表示法
一般使用生产流动平衡表来表示,纵轴表示时间,横向则依工程顺序表示,并划出其标准时间,
划法可使用曲线图或柱状图
4.工作简化的方法
1>. 予订定各工程顺序(作业单位),填入生产流动平衡表内.
2>. 测算各工序实质作业时间以DM(Decimal Minute)为单位记入平衡表内.
注:1DM=0.01分=0.6秒
3>. 清点各工序作业人数,度记入人员栏内.
4>. 一人实质作业时间/人数=分配时间,记入时间栏.
5>. 此分配时间划出柱状图或曲线图.
6>. 在分配的实质时间最高的这一工序顶点横向划一条点线.
7>. 计算不平衡损失=(最高的DM*合计人数)-(各工序时间的合计).
8>. 生产线平衡率=各工序实质时间(1人)合计/最高的DM*合计人数).
9>. 生产线不平衡损失率=1-生产线平衡率
10>. 如使用输送带之动力传送,则应计算输送带的流动速度(M/时间单位)称为节拍时间,符号为TC.
通常TC=实际工作时间+生产量.
5. 研究与改善
改善依三个方向来进行:
1>.不平衡的检讨与改善:
＊作业分割 ＊利用或改良工具、机器 ＊提高机械效率
＊提高作业者的技能 ＊增加作业者
2>.从作业方法改善
动用改善四要法(工作简化法)进行作业方法改善.
3>.与生产计划的节拍时间检讨改善
改善技巧的注意:
1.当生产线出现不平衡状态时,习惯用人员增补不弥补,不足为取,也可以对材料、零件包括
设计方法来检讨,有否缩短工时的方法.
2.生产线补进的新手,因对工作的熟悉和练程度不足,尤其是注意其工作配置.
1.概念
良好的工厂布置,必须使人力、物料、设备能合适的配合,从原料输入,经加工制造至成品的
搬运等一切有关程序,尽量减少等待、搬运的次数与距离,使工作的流程能顺利流畅为主.
工厂为结合人员、机器设备、物料及厂房的一种组合,如何设计一个最佳组合,应考虑:
1.工厂的规模及未来的发展. 2.组织型态 3.产品的制程
4.产品及物料的体积和重量 5.机器用量. 6.水污染、噪音污染及空气污染的状况
2.厂区配置要点
1>. 员工生活区:如宿舍、食堂、休闲场所.尽可能配置在工厂作业区以外的地方.
2>. 停车场:企业内职工及访客洽公停车场(自行车、摩托车、小汽车、大卡车).
3>. 绿化区:适当绿化不只美化环境,对员工的情绪具有调节作用.
4>. 厂区通道:应考虑货物及机器设备进出的通道.
5>. 办公行政区:因与外部的往来较多,应尽可能在厂区的前端.
6>. 工厂作业区:可分为厂内行政区、仓储区、生产区.
3.厂内布置分区
1>. 行政区:部门主管及助理人员
2>. 通道:主信道宽2M左右,副通道宽1.5M左右.
3>. 物料及完成品周转区:能放置一天用量之物料及完成品存放区.
4>. 作业区:应整齐配置.
5>. 工具间:就有固定地点.
4.厂设施设计之目标
1>. 方便制造程序 2>. 最小化物料搬运 3>. 维护管理与动作之弹性
4>. 维护在制品之高度周转 5>. 降低设备投资 6>. 经济化使用建筑物
7>. 促进人力之有效用 8>. 提供员工方便、安全与舒适
5.生产线布置形式
1>. 程序布置(Process Layout,Kind Layout,Functional Layout):
即为同式的机器或相同的程序设置于一处.
2>. 产品布置(Product Layout,Line Layout):即同一制品的机器,或制品中同一部份制品的机
器,按照制造程序的顺序安置排列.
3>. 群组布置(Group Layout):即类似工件族在同模具,夹具的工具机群中按类似的操作方法加
工的一种工具群布置方式.
6.产品制程分析
1>. 画出产品制作程序图,并对各工序分析,作消除,合并及简化.
2>. 定案的流程图考虑使用哪些机器设备.
3>. 哪些工序需要哪些物料,物料如何供应.
4>. 每个工序的标准产能(工时)设定.
5>. 依标准产能计算所需人力、机器及场所空间.50
6>. 依订单的生产量来计算人力、机器及场所负荷.
7.生产线布置原则
1>. 短距离原则:工段与工段间,工序与工序间,物料流动距离愈短愈好.
2>. 流畅原则(单流向原则):物料流动路线尽量避免来回上下移动.
3>. 固定循序原则:工作物依事先制定的制程流程图流动,不可任意改动.
4>. 分工原则:每一个作业员只分摊某一部份的工作.
5>. 经济产量原则:布置一条流水线须达到一定的经济产量.
6>. 平衡(Balance)原则:各工序要平衡,达到「行如流水」的效果.
7>. 机器设备零故障原则:平时机器设备应依规定做好保养.
8>. 舒适原则:照明、通风、气温应适度、噪音、热气、制造粉尘、震动应隔离.
9>. 空间应用原则:备用量,完成品移动快速,制程中不囤积半成品.
10>. 弹性原则:容易变迁或调整不同的产品.
8.物料搬运(Material Handling):
其是一纯属消耗性动作,应尽量避免.
简化搬运原则:
1.尽可能使物料维持加时的高度. 2.设计合适容器,以便成批搬运. 3.使搬运的距离最短.
4.利用重力滑运式堕送 5.多利用机械能力. 6.所有通道要畅通.
7.尽可能取消拿起、放下的动作. 8.不宜使技术人员从事搬运工作.
目前我司各机种的生产加工过程均是在进行细分化后的多任务序组合而成的流水化作业生产线.正是因为如此的细分工作业,同时简化了作业难度,作业员熟练度容易提高,从而提高了作业效率.
但是在经过了作业细分化之后,各工序的作业时间在理论上和实际上存在差异,必然就出现了工序间作业负荷不均匀的现象.除造成无谓的工时浪费之外,还造成大量积压品.为解决此问题就必须对各工序的作业时间进行平均化,从而使每个工序的作业时间相接近,即每个作业员作业工时相同,以使生产线顺畅流动-----平衡生产线.
平衡生产线也就是以生产的所有工序进行平圴化,调整作业负荷,杜绝制程中的积压品,以使各工序作业时间尽可能相同
效率改善的核心----消除单位作业工时不平衡,消除积压品,消除工时浪费. 通过运用IE手法来平衡生产线可以达到以下几个目的:
提高作业员及设备工装的效率.
减少单件产品的工时消耗,降低成本(相当于提高人均产量).
减少工序中的在制品,实现真正的【一个流】
在平衡生产线基础上实现单元生产,提高生产应变能力,实现柔性生产系统.
消除产线工序间的作业工时不平衡,消除积压品.真正实现【生产流水线】一个有经验的生产线长即使不用IE手法也能从生产现场发现问题,但是仅仅凭眼睛对动作幅度,动作时间,搬运路线,人员分布状况,以及工作的饱和程度进行观察是无法准确把握问题所在点及严重程度.与IE数据研究分析的规范方法相比,个人经验有以下几点不足:
1.对不合理（如人员,治具,作业工时）浪费认识较粗糙,经常有很多个人主观因素参与其中.
2.即使对个别问题可以进行分析解决,但对于整体的全局的观察分析则很难做到.
3.只能对不合理浪费进行表面的观察与分析,对其实质产生原因及问题点的深入调查则无能为力,据此制定的对策只能是临时对策
4.问题的装及分析认定不用文字记录,时常出现推卸责任的事情.
5.对问题状态不能以规范手法进行调查分析,所以无法发挥大多数人的智慧来制定最佳方案.
提高效率并不是单纯的缩短时间,在整个生产过程中由于种种原因存在着不合理因为不合理一定存在着浪费,为发掘更深层次的问题,所以需用IE的手法时行定量的效率评价和管理
IE 只是一种手段和方法,它可以帮大家挖掘和发现比较深层次的问题和凭观察发现不了的问题.
CPND006N-250制程辅导结案报告
辅导背景: 两条全新的产线开始生产,在人员排配及作业方法上需进行规划和规范,使之日产能达到7500PCS/12H.
辅导方式: 1. 全程随线,对每个工序的作业方法进行优化,对整条产线的工序安排进行优化,通过教育训练的方式全面倡导,全员参与.
2. 对产线的不良协同品管,生产进行分析,并为推行新的改善方案而对作业方法进行改良,并协同线长对作业人员进行教导.
结果: 1. <<产品制程排配标准>>已定案,如附檔.
2. <>已书写完成并发行.
3. 截止9/21日两条线的产量分别是: 王宇:6000PCS/12H .
王永超: 3500PCS/12H
过程: 1. 刚开线时,产线各工序的人力只能靠估的方式来进行排配,以此产生的后果是导致产线失衡,存在部分工序瓶颈产不出,而部分工序人力闲滞现象,产线的总体感觉是有人闲还产不出产品.此时IE则针对当时产线所排配的人数对工时进行测量,依工序的单位工时为依据各工序人员进行调整并定员,为达到平衡生产同时对部分工序人员的工作范围进行重新定义.
如: 1. 铆端及修端子工序之前分两个工序作业,但考虑到作业的连续性和兼容性及工时分布,将两个工序合二为一.在饱合铆端工序工作量的同时裁撤掉修剪端子工序,减少了两个工序存在的人力浪费.
2. 为提高装COVER工序的速度,所以从制程的第一工序绕线开始就要求绕线后两端尺寸所留长度,同时对绕磁环后线头所留长度进行要求,也对绕于磁环上的线环大小进行要求,所有的一切准备只为在绕COVER工序提高作业速度,同时对前工序的要求只是作业方法上的变更并没有增加单位工时.
3. 为切省时间,对量总长工序一次量线所拿取的数是进行定义(7~10条线)缩短用在每条在线的准备时间.
4. 为缓解产线前半段产量不足的历力(穿编织套管工序),经试做打算将套管由原来的2.0mm改为2.5mm.此点已由项目工程师向客户处申请,如果成功则可以在现有人力不变的情况下满足半段的产能.---此点还需追踪.
在对工序进行改良的同时,依产线实际生产状况进一步修订<<产品制程排配标准>>,建立理论基础.
2. 由于产线工序较多,由于工序太过于细化,导致工序间所用工时相差较大(也即是说产量相差较大)极不平衡,单个工序工时少,如果两个工序合并则又工时大,针对此种情况就必须让产线的作业员在完成本身定位的工作外,多出的时间必须主动的支持前后工序,以总体的产量来使产线平衡.为使产线作业者了解这一状况,对全制程工序间的相互关系有更深刻的认识,同时对产品各工序的作业方法及重点有理性的认识,IE则分别于9/5和9/14日对两条生产线的全体员工进行上课培训.
课程中主要讲述: 1. 产品各工序的作业方法,注意重点.
2. 各工序所包含的工作范团,作业方法的固定,各序所耗用的工时.
3. 为达成产能目标,相互支持工序为哪些,支持时到底支持此什么?支持时机是什么?该进行何种支持?
上课后在第二天的生产过程中发现,部分内容已有落实在执行.
制程中发现的问题及改善建议:
1. 管理干部(线长,全技员)对员工进行作业教导时不够细心,不彻底,有时在教完作业员后转身就走,忽视了教导后的结果确认,致使作业者对作业方法一知半解,由于勉强作业,不明确良品与不良的判定界线,无法做到自检.
2. 制程中维修品与良品一同在产线生产,致使检验工序无谓的增加检验点,浪费工时.
例如: 当COVER不良时需将COVER撬开再装另一半COVER,但是在撬开时不小心使所撬开处有一点缺损,在终检时发现有此不良就要求终检人员将此种不良列入终检项目,但是非修理品根本不会出现此种现象,假定每天有10条COVER修理品,检验COVER时间为3秒,10条修理品时间为30秒,依以上做法,每日产量以6000条计算,检验时间为18000秒,浪费时间17970秒(4.992H).
从以上可知,为什么产线有时会越做越慢,从理论上讲,依正常作业则在制程中根本无需对某此方面进行检验,因为原材料本身就可以达到质量要求.
3. 工作中,当主管不在或在产线其它地方时,人员说话,开小差情况时有发生,试想一个工序的生产时间本来就那么几秒钟,开小差的时间足可以做几条产品.换言之就是说,产线主管在生产作业过程中对人员的管理欠缺,产线人员无视车间纪律及主管的存在.
4. 人员不稳定: 由于我们产线的形态决定了对人员过于依赖的性质.
比如: 当产线排配平衡后,如果在某一工序突然走掉一人,导致该工序产量不能达到平衡产线所需要的要求,那么此时产线所出现的现象是: 1. 在此之后的所有工序工作量不能饱合,一直处于断断续续的状态下. 2. 当日的产量自然就不用说会低下来.当然面对这种情况可以临是时增加人力来解决,但依我司人力资源的现状来看,有点不现实,更有不单单是加人就可以增加产量那么简单,新人上线需要有一段时间的适应和进步期,在此期间产线将维持此种状况. 另外一种方法是合并工序,那样则需将此工序以后的工序进行重组,要使这些工序重新达到一种平衡很不容易,而且这种平衡是建立前后工良人员可以主动的进行 相互支持的基础上的,但产线员工目前的意识里这种主动观念非常淡泊.
(在日常的排配中,我们尽可能的将作业者的工序独立,避免出现灰色地带,以减少产线线长的管理压力同时有利于对质量追朔的针对性.)
5. 设备运作的不稳定:
在该机种上线的这段日子里,端子机的故障率极高,尤以王永超在线的色线端子机突出,由于不知道何时可以修好,致产线在铆端以后的人员断线后难以割舍去留.使人员白白浪费,无法很完整的完成一天要求的工作小时数.依然产生第4点所述.
6. 物料的供不应求时不时导致产线断线,如9/21,22两天的包材欠料,使包装工序付出1.5倍的时间进行包装.
针对以上问题有以下建议:
1. 人员教导时请严格依人员教导四方法进行,使作业者上线后很短的时间内均可以成为合格员工.
2. 制程中的修理品与正常生产品严格区分,减少为防止修理品的不良而增加正常生产品的检验工时.修理品积中处理.
3. 日常早会时对车间纪律作倡导并严格执行,维护作业的严肃性,以稳定质量及效率.
4. 人员的不稳定目前没办法.
5. 端子机目前已备用一台,已解决.