本
文
摘
要
在这个商业纷扰的世界
总有一些品牌显得超凡脱俗。
他们简单，大方，没有代言人
他们站在价格的制高点
刻于消费者心智中
他们超脱于竞争
让同行们嫉妒而又忌惮
他们飘逸且灵动
让同行们无趣而又低级
他们不满足于行业现状
制定着行业新标准
他们引领者技术革命
鞭挞着品类创新
如手机行业中的苹果（早期）
乳制品行业的益力多等，
均能打破常规，挣脱桎梏。
如何让新品牌占领品类制高点呢？
本文将从4个角度为大家讲解布雷尔利这一新品牌的创造与发展过程。全文约4500字，阅读需要8分钟，建议先收藏。
01、项目背景
任何行业和品牌都逃不过导入——成长——成熟——衰退的发展过程。
经历了十余年辉煌的中国不锈钢装饰管行业，在进入2009年之后，生产厂家暴增，时至2010年，产能已经是严重的供大于求。厂家不断降价、经销商生存艰难，当价格没有下降空间后，整个行业由此陷入价格战与质量战的恶性漩涡。
不锈钢装饰管的下 *** 业——不锈钢防护窗、护栏加工业，经过十余年的发展，行业壁垒越来越低，进入者越来越多，使得价格战、材料造假、偷工减料等现象充斥着整个行业。对供应商而言，产品利润越来越低；对消费者而言，产品质量每况愈下，双方都在怨声载道，市场一片狼藉。
对于不锈钢装饰管及其深加工行业来说，已经进入从成熟到了衰退的阶段。
这时，不锈钢行业——变则腾飞，守则衰亡。
纵观中国建材行业的发展，门窗、吊顶、地板等行业同样属于材料加工业，同样经过了作坊和价格战的阶段，但经过十余年的发展，均已完成了产业升级，形成了品牌化运作的格局。品牌化运作的发展，更是为行业创新者和改革参与者带来了丰厚的利润和超值回报。
品牌化——是不锈钢防护窗行业的希望，也是一条必由之路。
拥有15年企业经营经验的保定市远东集团有限公司，从2007年才开始进入不锈钢装饰管行业。仅4年时间，远东集团在2011年的销售收入就高达7个亿，进入了行业三甲序列。但其利润基本为零，经营上稍微有点失误，立刻就会进入亏损。此时保定远东找到了团队，一起探索企业的发展方向。
02、品牌竞争化
品牌规划始于行业本质。
任何品牌核心价值的创作都不能脱离其行业本质，不锈钢防护窗从根本来说，属于一种建材产品，消费者购买防护窗的本质目的是为了保护人身和财产安全。找到本质后，便根据这一行业本质来挖掘远东集团不锈钢防护窗业务的品牌核心价值体系。
在对远东集团的不锈钢防护窗业务进行品牌规划之前，我们先来看看为什么要打造品牌：
对企业而言，品牌的价值在于三个方面：彰显独特价值；应对竞争，创造顾客；获得溢价。
对消费者而言，品牌的价值也表现在三个方面：享受独特价值；回避风险、简化选择；降低交易成本。
对社会而言，品牌的价值也表现在三个方面：强化企业自律；降低社会监督成本；促进交易和经济繁荣。那么，我们如何建立这个品牌？——塑造品类第一。
从某种意义上讲，建立一个成功的品牌第一步是赋予这个品牌一个明晰的定位，而这个定位的目的就是为了找到并成为这个品类的第一。成为品类第一的方法一般有三种：聚焦、对立、分化。
聚焦是定位领域中建立品牌最简单的一种方法，聚焦、聚焦、再聚焦、狭窄聚焦，直至找到能成为顾客心智中第一的领域。
对立是定位理论中在原品类中建立第二品牌的方法，对立就是找到第一品牌的战略性弱势，与第一品牌对着干。如农夫山泉与康师傅。
分化是定位理论中开创新品类建立新品牌的方法，利用分化开创一个新品类，并成为新品类的代表、成为这个品类的第一品牌。如从福特T系中分化出：SUV金牛小型货车T系、克莱斯勒Minivan、福特金牛座等。
根据不锈钢防护窗行业的特性，以及远东集团的资源禀赋情况，我们选择利用“聚焦”的方法来帮助远东集团不锈钢防护窗业务成为品类第一。
虽然没有精确的统计数字，但根据材料的用量可以大致判断出中国不锈钢防护窗的市场规模——超过400亿。面对这样大的一个市场，我们并没有希望通吃，而是根据市场调研的数据以及不锈钢防护窗行业的“安全”本质，并根据这一本质，将品类定为“高端实厚不锈钢防护窗”，立志做这个品类的唯一。远东集团在进入“不锈钢防护窗”行业后有一个愿景：打破行业的规则，让每一个家庭都用上安心的产品。
因此，在确定品类后，我们将品牌定位为不锈钢防护窗开创者，并将主要目标人群聚焦于能够接受更高产品价格的中高端消费群体——约占不锈钢防护窗整体消费人群的30%左右。
在品牌的一系列规划都成型后，又一个问题摆在了我们面前：怎么将这一品牌传递出去？
首先，它需要一个容易记住的响亮名字。
而一个原本就存在的响亮名字最容易被记住。
不锈钢的发明可追溯到一战时期。那时，士兵用的步枪枪膛和枪管极易腐蚀与磨损，大大降低武器的性能和使用寿命。为了解决这一难题，英国科学家享利·布雷尔利接受 *** 委托，开展武器的改进工作。他于1912年发明了 “不锈钢”，由此开创不锈钢时代。
以不锈钢创始人作为品牌的名称，以不锈钢创始人头像作为品牌的标志，开创了建材行业的先河，经过市场测试，得到了消费者的广泛认可。
其次，为品牌打造一套定位配称。
在聚焦于“不锈钢防护窗开创者”这一品牌定位前提下，我们塑造出了一套不锈钢防护窗品牌开创者的“品牌核心价值体系”。
通过“高端价格、高端包装、高端设计、高端生产、高端终端、高端市场”打造出一系列的定位配称。
在定位配称的支撑下，布雷尔利这一品牌的规划变得更加立体，它不再是一个“理念”，而是一套可以落实到企业生产运营各个层级的兵法，帮助企业在行业的混战中站稳脚跟，创造价值。
至此，一套完整的品牌核心价值体系规划就基本成型，接下来就是将这一品牌理念融入产品，并对外传播和招商，让市场来验证我们的战略。
03、产品广告化
品牌的核心是产品。 而产品想要让消费者快速接受，就要让产品自己说话。
市场调查中，我们发现消费者对不锈钢防护窗的抱怨集中于两点：1、管材厚度和标识不一样，消费者交的是厚管的钱，但是得到的是薄管做的产品。2、不锈钢防护窗生锈问题，安装的防护窗常常不到一年就生锈。
抱怨就是机会。
于是我们建议布雷尔利将所有管材全部做到实厚，通过钢印的形式在材料上标识厚度。同时，在防护窗产品上引入了阳极保护技术进行防锈。在解决了消费者最关心的问题之后，我们的产品卖点也就呼之欲出：说多厚就多厚，20年不生锈。
这句广告语朗朗上口，直截了当的阐述了布雷尔利的产品核心卖点，也解决了消费者的两大痛点，在当时的市场环境中也只有布雷尔利敢于做出这种承诺。
在广告语提出后，我们从生产上提出了更为严苛的产品生产标准以及产品成品的标准，这也重新定义了高端实厚不锈钢防护窗品类的标准。
自此，广告语一经投放市场，便不胫而走，家喻户晓，使得布雷尔利迅速在市场站稳了脚跟，也使得行业有了新的标准。
04、传播公关化
产品及广告投放到市场后，除了布雷尔利自身宣传的“说都厚就多厚，20年不生锈”以外，怎么增强这一广告语的信度与效度呢？——传播公关化。
公关最大的意义在于提升产品的关注度、可信度以及实际营销效果。
传播公关化一般有四种方法：
把传播做成新闻报道的样子把传播活动本身做成话题，做成新闻事件让传播互动化通过第三方来建立可信度在布雷尔利的这一案例中，我们通过第四种方法帮助布雷尔利实现传播公关化。传播活动的发起者是企业自己，公关发布的主体则常常是第三方。那能否把自己发布的广告，转变为由第三方发布，进而增进可信度呢？答案是肯定的。
在传播过程中，我们对传播渠道进行了精心的筛选，其中重要一站就是知名楼盘的联合传播。
当时在保定地区，选取了知名新交房小区进行宣传权买断，如碧桂园、万科等，在小区设点推广布雷尔利产品。我们通过前期调查，锁定目标小区，并将布雷尔利的不锈钢防护窗运用到样板房的装修中；其次与物业谈判取得小区独家宣传权；最后在展位向小区业主推介布雷尔利的品牌、产品和服务。
在各大纸媒、小区楼体、小区入口、停车场、电梯等媒介发布海报，释放一个信号：高端社区门窗装修均采用布雷尔利不锈钢防护窗。
正如里斯先生所说，公关有关注度和可信度，而广告没有。我们利用与知名地产商合作这一信息作为背书，增加布雷尔利“实厚”产品的信度，让传播公关化，以四两拨千斤的效果提升布雷尔利的市场影响力，让传播拉动终端消费。
05、活动战役化
在里斯和特劳特先生的著作《商战》中讲述了四种市场竞争形势，采用哪种战略形式取决于企业在战略格局中的位置。
消费的心智就像真实战争中的山地，山头就是领导者占据的制高点。如果想穿越这座山，那就打进攻战；如果想在山间迂回，那就打侧翼战；如果想在山下盘桓，那就打游击战；如果已经占领了山头，那就打防御战。
防御战适合领导者采用，这里的领导者指客户心智中的领导者，而非企业自己认为某方面的领导者，其次领导者最佳的防御是有勇气攻击自己，最后领导者面对强大的进攻必须加以封杀。
进攻战适合市场第二、第三位的企业，进攻战形式必须遵守三个原则：领先者位置的强势是最重要的因素；出击领先者强势中的弱势；尽可能地收缩战线。
侧翼战适合避开主战场的小企业或新企业，最佳的侧翼战行动应该在无争地带进行。
游击战适合区域企业或更小企业，游击战与侧翼战有一个明显的区别：游击战是在远离领先者的阵地发动战斗，而侧翼战是在贴近领先者的位置刻意发动战斗。
在区域市场试点后，布雷尔利要想实现全国性布局，便需要针对不同城市采用不同的战术进行攻防战。并按照聚焦原则，集中有限资源，立足基地市场，逐步扩大，沿一条战略线，有计划、分步骤地快速推进，争取在2—4年控制培育市场，按市场开发梯度，由基地市场和培育市场辐射到第三区域潜力市场。
布雷尔利最先选取的是河北市场与四川市场进行试点，市场反响均还不错，于是布雷尔利开始在保定与德阳市场进行招商，扩大市场份额。
保定市场——布雷尔利大本营，采用防御战奠定河北市场。
布雷尔利的总部就在保定市场，布雷尔利原本就在保定市场处于领导者地位，于是我们让布雷尔利采用防御战来占领市场。
首先，布雷尔利打破以前远东集团的不锈钢防护窗标准，重新提出生产标配与成品质量标准，这一招属于攻击自己，巩固自己的地位。
再者，布雷尔利在远东集团总部大厦迅速召开招商会，将其余想要进攻的小企业扼杀在摇篮了。招商会邀请了河北省13个城市的30多位不锈钢行业经销商参会，并在现场有11个城市签约加盟，并且当场交纳加盟费，签约率达到85%。保定招商会的成功，一举完成了河北的市场布局，为布雷尔利开了一个好头。
河北市场取得成功之后，布雷尔利迅速进军另一个试点市场——四川，招商会地点选在了样板城市德阳。
由于在四川没有人脉基础、不熟悉市场，因此我们提出采用侧翼战发起进攻。依靠品牌和商业模式的先进性，在一块无争的领域发动进攻——高端实厚不锈钢防护窗市场。通过招商会邀请了26个参会城市的400余个客户，现场签约21个加盟城市，实际成交加盟商近300家。签约率达到75%以上。
这印证了我们前期的战略规划得到了市场认可。
总结
既然没有标准，那就制定标准。
市场困境重重，商战一触即发。与其随波逐流一同消亡，不如改变现状揭竿而起，做规则的制定者。
在开拓属于自己的蓝海市场时，我们总结了以下四个策略：
首先要找到自己品牌的核心定位，规划出一套明晰的品牌核心价值体系，并搭建一套完整的品牌战略配称；
其次让产品自己会说话——找到一条朗朗上口、易于传播且满足消费者痛点的广告语；
再者，让传播公关化——使自己传播的内容更真实可信，从而拉动销售；
最后在不同的区域市场采用不同的战略形式立稳脚跟，建立基地市场后再实施区域滚动策略覆盖全国。
