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作为一名管理者，既有成就感，也有挑战性。从个人贡献者转变为管理者，有机会影响决策过程，甚至需要为业务战略目标拍板。
一旦决策成功，会给你和你的团队带来巨大的成就感，但这个过程也会带来你犯错误的可能性。管理者在组织中承担了更大的责任，不仅需要管理好他人，还要制定目标并带领他人实现目标。当然，如果利用得当，即使出现决策失误，也可以成为学习的机会。
DDI（Development Dimensions International )的一项研究发现，管理者决策技能的提升通常需要通过尝试和错误的过程来培养。有的管理者可以依赖其上级主管的“把关”而减少决策错误的发生，但有的管理者却没有这样的“庇护”。DDI的研究还表明，与那些可以从上级主管那里获得“庇护”的管理者相比，通过尝试和错误学习的管理者将其第一年描述为“压力大”的可能性高出52%，将其描述为“极其巨大的压力”的可能性是前者的两倍。
实际上，无论你在职业生涯的哪个阶段，你都可以采取一些步骤来获得决策所需要的知识，提高你的决策技能，从而在这个职位上脱颖而出。本文介绍了在做决策时要避免的5个常见的陷阱，希望对现在已经是经理的你，或者将要成为经理的你有所帮助，能够让你在决策时，少走弯路。
01 One
默认共识
团队在按照流程步骤进行决策时，通常会出现一种默认共识的趋势，即每个人在问题的定义、自由交换意见、继续向前推进等方面都有一种高度的默契。当某人（尤其是平时的意见领袖）提出一个观点，大家无论是否存在疑惑，都会趋向于同意，至少不会有鲜明的挑战。这样的话，整个讨论的过程可以避免冲突，提高效率。
我们都知道，团队在决策过程中，最终要形成大家协商一致的决策结果。如果协商一致的过程旨在避免冲突，参与决策的人员都会遵守，因为这使人们感到很舒服。从某种意义上来说，这就像游戏一样，对所有玩家来说都是低成本的，而且可能有助于提高团队和谐。
如果决策的内容这不是一项非常重要的任务，而且有明确的数据和明确的备选方案，那么这种避免冲突的协商一致可能是非常合适的。但这种以避免冲突为前提的协商一致，它的适用性远不是你想象的那么广泛。
哈佛商学院（Harvard Business School）教授莱恩·施莱辛格（Len Schlesinger）在《管理精要》（Management Essentials）的课程中指出，在某些情况下，默认共识的方法可能是合适的，但在重大决策时，可能会由于对问题的评估不足，解决问题的创造性降低，而导致决策失误，造成重大影响。
为了在重大决策时避免默认共识的陷阱，你需要在流程的开始的时候就清楚地知道如何做出决策，参与决策的人将扮演哪些角色。决策的过程需要多维度思考，线状思维能够提升问题挖掘的深度，但容易忽略问题涉及的广度；而面状思维能拓展思考的广度，但缺乏对深度的挖掘。
施莱辛格说：“你需要有意识的克服默认的共识，否则你会被困在其中。如果你的团队将默认共识贯彻在决策的过程中，最后做出的决策基本上不会比你自己想出来的更好。我们在实际案例中发现，管理者在这种默认共识情景中安排团队决策的过程，实际上仅仅是将其个人决策转化为团队决策的过程，对提高决策的效率和效果都没有太大的帮助。"
02 Two
不提供替代方案
决策过程中缺乏替代解决方案，这其中很大一部分原因来自于默认共识。这是因为团队过早地达成一致，而没有通过不同的视角来看待问题，更没有探索其他解决路径。施莱辛格说：“它们过于迅速地趋同，这在很大程度上是共识导向模式最消极的副产品之一，也是为什么它只适用于最简单、结构最好的决策的原因。”。
对于复杂重大的决策，以批判思维为导向的过程更为合适。这包括指派一个人员来探究潜在的假设，并推动团队成员解释其观点背后的逻辑和推理。这个人员需要具有明确的线状思维的特质。同时，还需要指定一个人员来提示问题需要思考的各个方面，拓展对问题思考的广度。而这个人员需要具有面状思维的特质。
施莱辛格说：“这使得更加深入的批判性评估成为可能，并产生大量备选方案。由于任务或问题的定义不太明确，因此以连贯的方式构建问题框架是一种更好的方法。” 在实际决策的过程中，你不需要对多种备选方案产生恐惧。最终的决策应该是择优，并针对那些重要的不确定性，选取备选方案。
03 Three
将观点误认为事实
决策过程中的关键步骤之一是制定基本规则，并确保每个人都了解自己的角色以及如何为决策做出贡献。其中很大一部分涉及在团队成员之间就事实和观点之间的区别建立统一的认识。
事实就是已经发生或已知存在的事情，可以通过证据证明。事实可以是事件、信息或数据，可以通过可验证性进行检验，即由证据、文件、数据来源与计算方式等进行证明。
观点是对某一主题的个人看法或判断，不能证明。观点受到一个人的感情、思想、观点、欲望、态度、经历、理解、信仰、价值观等各种因素的影响，这些都是无法通过具体证据来检验的。因此，由于个体差异，每个人对同一件事情的看法会不尽相同。
在决策过程中大家在争论的焦点往往是观点，而不是事实，那很容易产生无法化解的争端。这也是大多数管理者潜意识里就会倾向于默认共识的一个心理因素。观点是很难争论出对与错，而事实很多时候是可以证明真假的。
因此，在决策过程中，我们一定要区分什么是事实错误，什么是不同观点，否则就会在不必须的争论时混战一团，出现无法调和的冲突，也会偏离决策的目标。
为了克服这一点，管理者应该在小组中指定一个人，负责提醒大家讨论的内容哪些是事实，哪些是观点。观点往往是建立在假设前提的基础上提出的，识别观点里内含的假设前提非常重要。人们在讨论的时候，就是因为忽略了假设前提，才更容易混淆事实与观点。小组中指定的人员需要提醒大家哪个是观点，需要考虑观点的假设前提，这样可以使对话保持正常，即使面临观点不同的冲突，也能够并朝着正确的方向发展。
04 Four
失去目标
在决策过程中，团队有时会陷入复杂的问题分析与解决中，而忽略了全局目标。这种情况在决策过程中非常常见。施莱辛格指出，“当你进入某些对话时，很容易陷入等式当中的某一个实质性部分，而你却不知道实际目的是什么。”
偏离目标是在不知不觉中发生的，当人们发现的时候，往往时间已经浪费，甚至大家都不知道在决策的哪个步骤开始，已经发生了目标偏离。这是非常可怕的情景，如果团队不能及时更正，那么这种在决策某个阶段发生的目标偏离，而这种偏离没有被纠正，很又可能导致最后的决策失败。
同时，为了最终向上级组织推销团队所做的决定，需要在整个决策过程中确立并重申优先事项和目标。这样才能保证在向上级组织展示决策是如何围绕目标展开的。
施莱辛格说：“必须必须提前制定目标，小组应有人负责不断提示，重新审视讨论的话题和内容没有偏离这些目标。”
安永（EY）和哈佛商业评论（Harvard Business Review）的研究表明，89%的高管认为，强烈的集体目标感会推动员工的参与度。因此，在领导重大决策的会议和讨论时，一定要强调你做决策的目标和方向。
05 Five
截断辩论
除了给团队成员灌输目标方向外，管理者还应营造一个让他们感到安全、有权发表意见并参与决策过程的环境。管理者或主持人对正在进行的辩论进行截断的行为，向大家传递的信息是负面的，是不支持辩论的信号，这会让持不同观点的人员感受不到安全。
根据《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）的团队绩效研究结果，表现最好的团队有一个关键共性：心理安全。
心理安全的概念是高质量决策的核心，因为我们需要确保团队中的每个成员都能自由表达自己的观点，而不必担心与其声音相关的报复、惩罚或被要求闭嘴。施莱辛格说：“如果没有人全力以赴参加会议，并相信他们可以进行有益于决策的对话，那么召集一个小组来做决定是浪费时间。”
如果你需要建立一个团队进行决策，至关重要的是在决策流程开始的时候建立团队规范，以促进坦诚和辩论，并确保每个人都觉得自己的声音受到重视。
你还应该在讨论的过程中确保每个人都在说话，甚至你需要鼓励和帮助到每个人都参与讨论和辩论，并相信他们真心诚意地表达了自己的观点，因为同样是这些人员将来要负责决策的实施。”
结束语
了解如何利用和引导决策过程对于成为一名更好的决策者和管理者至关重要。通过了解决策者在面对重要决策时遇到的常见陷阱，你可以让自己少进“坑”，确保自己具备迎接挑战和带领团队走向成功的秘诀。
