本
文
摘
要
（本文针对精益生产管理26种方法工具做一下全面的解析，方便广大读者学习了解。全文共分为上中下三篇）
《目录》（上篇）
一、TWI-JM
二、TWI-JI
三、设备布局
四、识别八大浪费
五、创意功夫
六、IE七大手法
七、均衡生产
八、方针管理
九、质量检验
《正文部分》（上篇）
一、TWI-JM
1、什么是TWI-JM？
TWI（Training Within Industry）-企业内培训，起源于二战期间的美国。因为战争期间军需物资消耗巨大，为了满足战争需要，增加军需物资产量，需要补充大量的生产工人。但是很多人以前都没进过工厂，一点工业生产经验没有，怎么让大批的“小白”能够快速地学会生产飞机、大炮、坦克、军舰啥的，而且效率还不能太低，培训就成了大问题。后来美国 *** 就主导成立了TWI行政部，它的任务就是解决 “如何能让更多的人富有成效地工作”这个问题。
TWI主要分为四个部分：
工作指导(JI：Job Instruction) —— 使基层主管能够用有效的程序，清楚的指导员工工作的方法，使员工很快的接受到正确、完整的技术或指令；
工作改善(JM：Job Method) —— 使基层主管能用合理的程序，思考现场工作上的问题与缺失，并提出改进方案，提升工作的效率与效能；
工作关系(JR：Job Relation) —— 使基层主管平时与员工建立良好人际关系，员工发生人际或心理上的问题时，能冷静的分析，合情合理的解决；
工作安全(JS：Job Safety) —— 使基层主管学习使灾害事故绝不再犯的对策和方法。
TWI-JM（Job Methods），直译过来就是“工作方法”，指的是改善的技能。是把作业的内容细分进行研究，使其简化、决定其有利的顺序，或对其进行重组的技能。一般而言，TWI-JM工作改善有四个阶段：
第一阶段：分解作业；
第二阶段：自问细节；
第三阶段：构思新方法；
第四阶段：实施新方法。
2、TWI-JM有什么作用？
TWI-JM既然叫工作方法或者工作改善，其实就是用更好的方法把目前的人、机、料资源组织运用得更好，目的仍然离不开质量、成本、交期的优化。比如冲压工序内部的作业步骤简化，让工人操作起来更加简单、轻松，这是在提高效率；比如焊接环节的操作内容合并，让焊接工序变得没那么复杂，这是在提高效率、减少出错；还比如在组装工序重排动作内容，减少漏装可能，这当然是提升质量.....
3、如何做到TWI-JM?
第一阶段：分解作业
分解作业就是通过仔细观察，把现在的作业过程分解为一个个小的单元，这里称之为“细节”，也可以理解为步骤或者动作。作业一般分为三种类型：手工作业、机械作业、搬运作业，这三类基本上包括了所有的作业。
工作改善必须要列出所有的细节，无论什么作业，为了能迅速、准确地掌握全部事实，简单而有效的方法就是作业分解。进行作业分解的最好地方是在作业现场，不能靠记忆。注意点：要告诉作业员正在进行作业分解的事情，及其目的；可以让作业员一起参与；进行作业分解时，不要隐瞒。
第二阶段：自问细节
对所做的分解作业，必须对所有的细节都毫无遗漏地进行自问。如果改善的构想开始闪光，在对待它的时候请注意，把构想的想法全部记在分解表的“想法”栏。怎么自问呢？一般进行下列6W1H自问
第1问：为什么？WHY
为什么它是必要的？（以备区分不必要的细节）
第2问：什么？WHAT
它的目的是什么？（当第1问不太清晰的时候，追问该细节的目的是什么？调查该细节是否有益，或者从品质等方面追寻细节的根本目的，是对第1问的补充）
第3问：哪里（WHERE）
找到做这个细节最好的地方（车间、机台、场所等）
第4问：何时（WHEN）
找到做这个细节最佳的时间（顺序、时机等）
第5问：谁（WHO）
找到做这个细节最合适的人（熟练度、经验、体力、职责等）
第6问：什么方法（HOW）
是否有更好的方法？（什么方法好呢？）
需要注意的是，必须按照以上的顺序展开自问，以避免做无用功。
第三阶段：构思新方法
新方法是来源于第2阶段自问的结果，在去除、合并、重组及简化之后，才能提高生产效率。
1. 去除不必要的细节
根据自问为何？什么？的答案。为了避免人力、机器及材料的无效使用，所以要去除不必要的细节。
2. 尽可能合并细节
最好是把必要的细节合并起来，如果可以的话，就应该进行合并。根据自问哪里？何时？谁？的答案，来合并必要的细节。如果找到了最好的场所（哪里）、最好的时间（何时）、最适合的人（谁），就能充分地合并细节了。通过合并细节，来减少作业之间的周转,检查等。
第四阶段：实施新方法
1. 使上司接受新方法；
2. 使部属接受新方法；
3. 取得有关安全、品质、产量、成本的相关人员的最后的认可；
4. 把新方法付诸于工作，用到下次改善，直到成功为止；
5. 承认别人的功绩。
二、TWI-JI
1、TWI-JI的定义？
TWI： Training Within Industry企业内（不脱产）培训，也就是一线主管技能培训，主要包括JI工作指导、JM工作改善、JR工作关系、JS工作安全四大主题内容。
JI：Job Instruction工作指导，又称指导的技能。从管理的角度讲：员工没有掌握，是指导者没教好！
2、TWI-JI与传统培训有啥不同？
JI工作指导跟我们传统的一线工人培训有很大不同，不同点主要在于以下几个方面：
（1）不仅强调“教”，更重视“练”
传统班组长对一线工人的培训，更多是在“教”而忽视了“练”，比如我们习惯于拿SOP（标准作业程序）培训新员工，而操作的部分就让他们自己在岗位上看老师傅操作去练习。这里有几个问题，比如我们口头把SOP讲了一遍，新员工听明白没有，里面的要点是否真的清楚，这些要点这样做的理由是否明白？还比如我们让新员工跟着老师傅练习，而老师傅能很好地表达操作内容吗？他们忙于生产，再加上很多是拿计件工资的，有意愿、有专门的时间去一步步教导新员工吗？......这些都是传统培训存在的问题，也是导致后续新员工产生大量安全、质量问题的原因所在。
而TWI-JI的培训方式则完全不同，它通过完整的教和具体的练来实现培训对象对内容的掌握，并且是有系统的培训方法，教什么，练什么？怎么教，怎么练？教几次，练几回？都有具体步骤和要求的，把“教”和“练”有机结合起来。
（2）不是照搬SOP（标准作业程序）培训，而是要细化具体步骤。
传统培训做法，基本就是按SOP内容要求来培训新员工，而大部分企业的SOP又写得比较粗，这就会导致培训是培训了，但员工仍然不知道该如何具体操作，或者按照SOP操作发现里面少了很多细节内容，导致操作并不连贯，不好实施，花很长时间才能学好上岗。
而TWI-JI的做法是，要对现有SOP作业进行分解，并且融入一线主管的作业经验，并整理归纳为讲授内容，然后才是后面的讲解和练习。所以它是在SOP基础上更加细化和具体的内容，这样更能让受训者理解、接受和操作。
（3）不仅关注过程，也重视指导结果。
传统的新人培训很少形成闭环，多数只培训了理论，后面就没有怎么关注，一段时间下来，问下现场老师傅反馈，如果能干就上岗，还不能干就继续跟着老师傅练习。
而TWI-JI不只关注上面提到的培训过程，还非常重视指导结果。即新员工到底学会没有，后面还要持续跟踪，一对一辅导，有任何问题都可以随时提出，主管不在时一定会指定一名班长来跟踪，让操作者完全放心去练习，直到完全学会才能上岗。
3、如何做TWI-JI？
（1）四阶段工作法：这里主要包含四部分内容：学习准备、传授工作、尝试练习、检验成效。
（2）作业分解表制作：将SOP内容分解成细化的《作业分解表》，当然这个分解也很有讲究，分成哪些内容，分到多细都是有要求的。
（3）训练预定表制作：任何事情要做到有的放矢，做好计划是前提。训练预定表制作，其基本内容包括训练谁、训练何种工作、何时完成训练等等。
TWI的所有内容都更注重实战，因为这是一线主管技能的提升，一定要以练习和实操为主，也只有这样，一线主管才能更好地对基层员工进行工作指导，更好发挥一线员工为客户创造价值的作用。
三、设备布局
Δ不合理的设备布局有哪些？
1、鸟笼式布局
顾名思义，就是设备布局是像鸟儿的笼子一样，罩得死死的，比如设备的“三角形”布局、“正方形”布局，主要目的是想让操作者一人多机，但会带来物流、人流不畅，以及安全风险的增加。
2、孤岛式布局
即一些设备或者工序脱离主生产线而单独在一边，这样做的目的可能是考虑安全、环保的要求不一样，比如打磨工序、加热工序、电镀车间；也可能是考虑节拍的不平衡，比如这个工序速度太慢，跟不上流水线，就单独摆在墙角慢慢加工。这种布局会带来的问题是，增加人员移动距离、增加物料搬运距离、增加半成品库存，还会导致沟通不畅。
3、直线型布局
这在很多手工为主的生产线比较常见，比如装配。这样的布局会带来什么问题呢？因为生产线从车间前门排到车间后门，导致车间整个空间利用率并不高；因为前端工序与后端工序距离较远，导致人员移动距离远、沟通和支持极为不方便。
Δ合理的设备布局又是怎样？
1、以客户的需求拉动——输入
我们说，任何的行为一定是有前提的，设备布局的输入是客户的需求，是外部需求拉动内部调整。一般而言，设备布局调整基于未来1-3年，3-5年的市场需求，根据这个去计算节拍，配置设备、人员和场地等资源。没有这样的逻辑和计算，那就不算是科学规划布局。
2、减少大量源头浪费——目的
在建新工厂或者改造老工厂时，我们一定要思考一个问题，优化布局的最终目的是什么？是仅仅满足客户产能需求吗，还是就为了做出来高大上？核心目的一定是让整个工厂运营更加精益，也就是要消除工厂运营过程中的大量源头浪费，比如搬运、等待、库存、质量不良、动作浪费等，不能丢了西瓜去捡芝麻。
3、具备足够柔性——要求
毋庸多言，未来的工厂一定要满足产品多样化的需求，甚至定制化需求。而要做到这一点可并不简单，需要几个方面具备充分柔性：一是生产线硬件要柔性，包括设备、水电气要轻量化，方便装卸，可以灵活调整，也可以在设备上进行适应性改造等；二是生产线软件要柔性，包括设备的接口、ERP、MES等能很好兼容，并且本身具备很好的开发性，能适应未来的调整需求；三是人员的柔性，即人员的意愿和技能，能适应不同岗位的需求调整。只有具备了这三方面，才叫具备足够柔性。
4、“一笔画”整体布局——输出
“一笔画”是一个形象的比喻，就是希望设备布局能非常流畅，尽量减少断点、卡滞和等待。不然，就会产生更多的库存、搬运和等待浪费。比如常见的“U形”布局，多个连续“U形“布局等等，让前后工序、环节能很好地串起来、连起来，这样的现场才是更加精益的现场，也才能更好实现高质量、低成本、短交期客户需要和自身发展需求。
精益设备布局，其实就得处处体现精益理念，从客户需求拉动到不断消除源头浪费，从生产线需要具备足够柔性再到工厂整体连续流动，都是在让精益真正落地。
四、识别八大浪费
（一）浪费的定义
浪费是指不增加附加价值，使成本增加的一系列活动。
对于JIT来讲，凡是超出增加产品价值所绝对必须的最少量的物料、设备、人力、场地和时间的部分都是浪费，这里有两层含义：
1. 不增加价值的活动，是浪费。
2. 尽管是增加价值的活动，所用的资源也超过了“绝对最少“的界限，也是浪费。
（二）浪费的三种形态
1. 勉强：超过能力界限的超负荷状态；（会导致设备故障，品质低下，人员不安全）
2. 浪费：有能力，但未给予充足的工作量的未饱和状态；（人员工作量不饱和，设备稼动率低）
3. 不均衡：有事超负荷有时又不饱和的状态。（差异状态）
（三）精益生产的八大浪费
1. 存货过剩---库存浪费
都说“库存是万恶之源”，的确如此，库存会带来的浪费不胜枚举，比如资金占用、场地占用、管理成本、质量风险、搬运等等。所以，如果我们能真正减少甚至消灭原材料库存、半成品库存、成品库存，你的企业不精益都没人相信。
2. 瑕疵---不良/缺陷浪费（制造次品的无效劳动和浪费）
因为客户不需要不良品，所以我们投入的所有资源都是浪费，包括人、机、料的所有浪费。具体说就是人的投入无效、机器的加工无效、物料必须得返工甚至报废。
3. 生产过剩---过量生产浪费（过量的无效劳动）
做出超过客户需求数量的产品，在一段时间内并不创造价值（因为客户不需要），这当然是一种浪费。同时还会带来库存、场地占用、搬运和管理等一系列的浪费。
4. 过度处理或不正确的处理---加工过剩浪费（加工本身的无效劳动和浪费）。
在产品的加工环节，过程是否都有必要，是否都在增值（即客户是否愿意买单），这是判断加工过程是否存在浪费的唯一标准。加工中的多余环节，比如产品清洗和100%挑选，这其实并不增值，只是我们加工过程不能保证零件的外观清洁度和残次品的混入，这当然是浪费。
5. 不必要的运输---搬运浪费（搬运的无效劳动）
这在车间现场随处可见，不管是人为的搬运、叉车的搬运，还是机械手的搬运，统统都是浪费。所以，我们不要以为高效率的自动化就一定很精益，这是多数人的误区，只要存在搬运就一定是存在浪费。我们要消除搬运的浪费，而非用自动化来掩盖。
6. 在现场等候的时间---等待浪费（窝工的时间浪费）
等待就意味着没有产出，没有创造价值，这毫无疑问是浪费。不只是人的等待，还应该包括机器、物料的等待都是浪费，一切没有流动起来的资源都是浪费。
7. 不必要的移动搬运（指作业中移动等属于动作浪费）---动作浪费
主要是加工过程中人的不必要动作或者不合理动作，这属于人机工程的范畴。减少这方面的浪费，人的效率会提高，反而劳动强度会下降，这当然是在消除浪费。
8. 未被使用的员工创造力---管理浪费（没有充分利用员工的智慧）
利用员工的智慧，不但能给企业带来实实在在的价值，比如鼓励员工提合理化建议，这也是全员改善，比我们少数几个人推行精益要好得多。同时，这也是很重要的管理手段，即重视人才、关注激励、实现共赢。
五、创意功夫。
（一）什么是创意功夫？
创意功夫是强调基于本职工作进行的改善活动。
创意：就是用新的思维或者方法手段。
功夫：可以理解为能力，即改善的能力。
所以，创意功夫的本质就是改善，目的就是把自己工作的SQCD（安全、品质、成本、交期）做得更好。
创意功夫一定是对自己的工作在安全、品质、成本、交期方面优化有促进作用，并且是已经完成的改善。如果你只是有想法，但没有实施；如果你只是提出问题，没有改善；如果你只是在抱怨、诉苦、投诉；如果你做完措施没有固化，导致问题仍然重复出现......这些都不算是“创意功夫”。
（二）为什么要做创意功夫？
发展就是企业的第一要务，改善就是企业发展的前提，全员改善就是企业快速发展的前提。 做“创意功夫”有以下几个方面的作用：
1. 激发工作热情，提升工作敬业度。
事物之间都是联动的。如果你的企业员工状态比较沉闷、消极，那他一定缺乏工作热情，员工也不会稳定，因为他在这个环境中找不到自己的价值（这话听起来抽象，但其实本质就是这么回事）。但如果你们公司的员工都在积极的提出好的改善想法，并不断去做改善，还能得到相互支持，这个自发改善就能大大激发员工工作热情，就会有“原来我还可以做点不同的事情，还能改善我的工作，有意思”的想法，这当然能大幅度提升其工作敬业度。
2. 尊重员工智慧，便于发现人才。
“八大浪费”里面有一个浪费就是“员工智慧的浪费”，而“创意功夫”就是激发员工去做改善，就是去用好员工的智慧，并且还要不断挖掘员工的智慧。这个过程不只是让员工感受到了被尊重、被信任，同时我们还能据此发现人才，善于对自己工作做出改善的人当然值得被看见和重视。
3. 不止有好的改善结果，更培育全员改善文化。
对于改善而言，一点一滴的改善成果固然重要，但星星之火，可以燎原，这才是更大的价值。“创意功夫”就是以每个人自己为火源，通过自己对工作的不断改善，来逐步影响周围的人，让更多的人参与进来，逐步形成全员改善氛围，培育全员改善文化。
（三）如何开展“创意功夫”？
一般包括如下几个步骤：
1. 发现问题.
这里有一个具体发现问题的“十不”，比较有针对性找到改善对象：
（1）不合格：即当前容易产生不合格品的操作、工装、器具等；
（2）不稳定：当前操作的产品质量不稳定，比如材料、设备、人员等；
（3）不方便：物品拿取不方便，费时费力等；
（4）不高效：不增值的动作，导致时间浪费，搬运浪费、设备空转等；
（5）不注意：容易让人忽视，导致安全、质量问题等；
（6）不合适：小马拉大车，大材小用，比如拖车、叉车过载；
（7）不节约：会造成人力、物力、财力、时间、空间的浪费，比如空调、用水浪费；
（8）不安全：存在安全隐患，会让自己和他人受到伤害，比如设备防护；
（9）不环保：对环境造成污染，比如污水排放；
（10）不健康：会对自己和他人的健康造成影响，比如工序上的粉尘、油烟、震动、噪音等。
2. 分析问题，找到真因并制定对策。
很多人对于自己工作区域内的改善，以为自己都很熟悉，所以认为不需要按部就班的分析。其实不然，按套路去解决问题才能没有疏漏，也少走弯路。我们可以用鱼骨图、5WHY等工具来找到根本原因，然后再制定针对性对策。比如你想解决自己工序上设备漏油的问题，那你的对策肯定就不是拖地这么简单，一定是用工具分析找到漏油产生的根本原因，再消除。
3. 效果验证、实施、固化和横向展开。
类似于QC改善，都是PDCA循环逻辑。效果验证好后就可以具体实施，再固化并横向展开到同样工位或者类似作业区域。很多改善缺乏固化环节，只是把改善做完就结案，这是很多问题重复发生的关键。
比如还是上面这个设备漏油的案例，如果你最终发现是设备的油压过大导致密封易损，那你需要把高油压降下来，并更改工艺或者设备参数，再培训到相关人员并监督执行，否则这个问题极有可能还会发生。
4. 申报改善，领取奖金.
奖金发放要及时，最好现金奖励，这其实也是奖励的目视化。如果拖到年底再奖励、或者奖励是看不见的积分都容易让大家的改善热情受损。
总之，创意功夫，就是发现问题和改善能力，一切大的变化都源于点滴改善，勿以“善”小而不为。
六、IE七大手法
第一、 防呆法
顾名思义, 就是防止不思考、不注意也不会出现异常问题。我们经常说要避免安全风险、避免质量问题，这里就需要大量防呆的做法。比如拿错零件就装不进去，模具放反就安装不了、漏装零件你就进行不了下道工序等等。当然，这里会用到很多原理，比如断根原理、保险原理、自动原理等等。
第二、 流程法
即通过调查、分析现行工作流程，改进流程中的不经济、不均衡、不合理的现象，提高工作效率的一种研究方法。简单点说，就类似我们的工艺流程图，只不过这个更细化，要具体到每一个工步，包含要明确工作步骤所花时间、移动距离、动作类型等。这就是科学管理厉害的地方，全部都用数据量化出来，再实施改善。
第三、动作改善法（简称动改法）
是指通过改善人体动作方式，减少疲劳使工作变为更舒适、更有效率。是一种综合运用省力动作原则、省时动作原则、动作舒适原则、动作简化原则对人体的操作状况加以研究分析，寻求一种最经济、有效、省力、舒适、高效、省时的动作方式。
（一）动改法的目的
动作改善是以节省动作次数、缩短动作距离来减少动作其本生的时间为目的，决不是单纯地提高动作的速度，而是要找出其中的技巧，不断排除动作中的浪费，并探索出舒适的动作。
（二）动作经济原则-四个基本原理
“动作经济原则”又称“省工原则”，是使作业（动作的组成）能以最少的“工”的投入，产生最有效率的效果，达成作业目的的原则。
动作经济的四个基本原理：
（1）减少动作次数: 即消除动作或减少动作的次数。
如：省掉更换动作；取消暂放动作；减少查找、选择、判断的时间；合并工具、减少取放；减少拿工具的姿势变换等。
（2）同时进行动作:
不管是工具的改善，方法的改善或零件摆放方法改善等，想办法使两手能同时使用，或脚也能同时使用。
（3）缩短动作之距离:
伸手、步行、转身、蹲下等之动作时间，均与其移动距离成正比。所以缩短动作距离，可以缩短时间，消除浪费。
（4）使动作轻松:
动作轻松，可促使作业顺畅，及有规律并可减少疲劳，促进作业安全。
（三）动作改善法的20个原则。
1、有关人体运用的原则：
（1）双手并用原则：两手同时开始及完成动作；
（2）除休息时间外，两手不应同时空闲；
（3）对称反向原则：两只手臂的动作应反向同时对称；
大多数人均惯一手拿着东西另一手去工作，这是动作浪费。应当使双手用对称方式一起工作，同时开始和结束。工作要适当地分布在双手的工作区域，使双手能同时发挥。
单手操作容易使人体产生心理上及生理上不平衡感，为克服此种不平衡就必须用身体的应力去反制，因而使我们容易身心疲劳。对称的动作方式，使操作者的身体部位产生平衡感，而减少了身体运用应力的机会，使工作者较轻松愉快而不容易疲劳。
（4）降低等级原则：尽量用最低等级动作来工作；
人体的手动作可以分为五个等级。等级越低的动作，用时越短且不易疲劳。为使工作高效，且不易疲劳，就要用低等级的动作来工作。换句话说：物料与搬运距离越近越好。
（5）利用物体“动量”；
工人搬运一个物体的总重量包含3部分：物体的重量、搬运或工具重量和运用身体部位的重量。工作中必须充分运用以上3部分的“重量”和速度，通过发挥它们的“动量”来完成工作。但如果工作中不需要利用动量时，就必须设法减少它们的“动量”，也就是必须设法减少上述3部分的质量，例如，减轻工具的重量。
（6）避免突变原则：连续曲线运动较方向突变直线运动为佳；
动作过程中，如果突然改变方向或急剧停止肯定使动作节奏发生停顿，造成动作效率降低。所以，作业动作设计时要使动作路线尽量保持直线或圆滑曲线。
（7）弹道式动作较轻快；
弹道式运动是一个较快而且容易的运作方式，因其只运用了其中一组的肌肉动作方向。弹道式运动只有在初期，要开始动作的时候，可以加以控制，一旦运动出去之后就没有办法改变方向。
（8）节奏轻松原则：动作宜轻松有节奏；
动作也必须保持轻松的节奏，让作业者在不太需要判断的环境下进行作业。容易停下来进行判断的作业，实际上更容易令人疲乏。顺着动作的顺序，把材料和工具摆放在合适的位置，是保持动作节奏的关键。
2、有关工作场所布置和环境的原则:
（9）固定位置原则：工具物料要放置在固定的地方。
（10）适当放置原则：工具物料等按操作顺序排列并放在近处.
使员工能在相同的地点拿到工具、零件，可以减少不必要的“找”浪费而很快地拿到需要的东西，提高工作效率，也减少找工具引起的精神集中、焦虑烦躁产生的不良后果。
（11）利用重力坠送：
零件盒的底部设计成倾斜面使零件能以重力方式自动喂料到下一道工序而减少动作的距离和方式。如果零件太重不易自动喂料的时候也可采用震动送料的方式来达到目的。
（12）适当的照明：
不同工作的照明设计会有一定的区别。例如，类似维修钟表的精细工作需要的照明和检查皮革或锡板表面缺点的照明设计一定不同。所以适当的照明，是指：适合的光线强度；适当的颜色和反光度；正确的投射方向。
13）重力喂料原则：利用重力喂料,越近越好。
零部件、物料等利用重力喂料和各种存放工装送到作业岗位，越近越好。
（14）工作台/椅的高度应适当舒适：
长时间站着或坐着工作，都会比随意交替更换坐立姿势容易疲劳。所以工作台高度设计和座椅设计最好能站能坐。工作椅高度和姿势可以自已调整以满足舒适为原则。
3、有关于工具设备的原则。
（15）尽量以足踏／夹具替代手的工作：
工厂里大多数设备都是单手操作，没有充分发挥双手、双脚的作用，通过对设备进行简单的改造可以提升效率。
（16）工具合并原则：尽可能将二种工具合并。
工具合并后，第一可以消除找工具的时间浪费，第二切换工具的时间减少。
（17）工具物料预放在工作位置：
是指将工装、夹具、物料等预先放置在适当的位置，使手在抓取后立即可移动到产品上去操作，而不要再去调整工装、夹具、物料的方向，减少调整及对准的时间以提高工作效率。
（18）根据手负荷能力分配工作：
前面的原则都是尽量用相对低等级的动作来工作。手指的动作就是最低等级的动作，但是左右手的十个手指其负荷能力是有差别的，如下表所示，所以在工作设计的时候必须考虑多利用负荷能力较强的手指来工作以发挥效果。
（19）手柄接触面尽可能加大：
用手来操作的部位，力量来源手掌和物体的接触面和摩擦力并传达到工具或机器。接触面积和摩擦系数越大，力量就越大。而且手掌的单位面积受力越小，可使操作较轻松愉快而且皮肤较不易受伤。这是大多数的工具的手柄或握把部分都设计成曲面的原因。
（20）操作杆应尽可能少变更姿势：
操作机器时，应使操作者尽可能在正常的工作区域操作，同时减少高等级的身体动作，比如，弯腰、转身、侧身、斜身等。各种操作按钮、操作杆设计在正确的位置上，可以达到减少疲劳，增加工作效率的目的。
四、如何实施动作改善？
（一）动作改善的技巧：ECRS
E、取消/剔除：
(1)剔除所有不必要的作业、步骤或动作(包括身体、足、手臂或眼)；
(2)剔除工作中的不规律性，使动作成为自发性，并使各种物品置放于固定地点；
(3)剔除以手作为持物工具的工作；
(4)剔除不方便或不正常的动作；
(5)剔除必须使用肌力才能维持的姿势；
(6)剔除必须使用肌力的工作，而以动力工具取代之；
(7)剔除必须克服动量的工作；
(8)剔除危险的工作；
(9)剔除所有不必要闲置时间。
C、合并：
(1)把必须突然改变方向的各个小动作结合成一个连续的曲线动作；
(2)合并各种工具，使成为多用途；
(3)合并可能的作业；
(4)合并可能同时进行的动作。
R、重排：
(1)使工作平均分配于两手，两手之同时动作最好呈对称性；
(2)组作业时，应把工作平均分配于各成员；
(3)把工作安排成清晰的直线顺序。
S、简化：
(1)使用最低等级的肌肉工作；
(2)减少视觉动作并降低必须注视的次数；
(3)保持在正常动作范围内工作；
(4)缩短动作距离；
(5)使手柄、操作杆、足踏板、按钮均在手足可及之处；
(6)在须要运用肌力时,，应尽量利用工具或工作物的动量；
(7)使用最简单的动素组合来完成工作；
(8)减少每一动作的复杂性。
（二）如何实施动作改善？
以动作改善法的四个基本原理、20条改善原则和ECRS改善技巧为检查项，像医生一样检查、对比操作人员的作业动作，寻找可改善的动作，制定和实施改善方案。
第四、人机法
即以机械化作业为研究对象，用来研究和分析人机操作过程中，操作者手动操作和机械设备机动操作之间的相互配合的关系，以达到尽可能消除操作者和机械设备在工作循环周期内的空闲时间，并提高人机作业的效率。
其主要目的包括：发掘空闲与等待时间、使工作平衡、减少周期时间、获得最大机器利用率、合适的指派人员与机器、决定最合适的操作方法。
第五、双手法
顾名思义，就是研究人体双手在工作时的过程，以发掘可改善的点。比如你没有双手作业，或者你双手作业不合理等。
常规包含：研究双手动作及其平衡，左右手分工是否恰到好处；发掘“独臂”式作业；发现伸手、找寻以及笨拙而无效的动作；发现工具物料、设备等不合适的放置位置；使动作规范化，并据此拟定作业规程，为编制标准化作业指导书提供参考。
第六、五五法
即用两个“五”的方法。
第一个“五”即用5W1H提问&质问的技巧来发掘出改善的点，考虑改进的思路和方法，5W1H包含what, why, where,who,when和how, 通过这样的质问，我们就能发现里面很多不必要、不合理的改善点。
第二个“五”是指连续问5个why，深挖问题原因，发掘更深层次的改善点。这个方法是非常简单实用的，不管车间现场还是办公室，都可以用这一方法去快速消除浪费。
第七、抽查法
是指对作业者和机器设备的工作状态进行瞬时观测，调查各种作业活动事项的发生次数及发生率，进行工时研究，并用统计方法推断各项观测项目的时间构成及变化情况。
抽查法的基本步骤包括：确立调查目的与范围、调查项目分类、决定观测方法、向有关人员说明、设计调查表格、试观测，决定观测次数、决定观测时刻、检查异常值、做出结论。
比如：对一线工人等待或者设备闲置时间进行抽查；对机器故障维修时间进行抽查；对质量异常等待处理时间进行抽查等等。
七、均衡生产
（一）要实现“准时化生产”，其前提是要实现“均衡化生产”。而要实现“均衡化生产”，就必须先弄清楚如下三个概念:
浪费、负荷过重、不均衡三者的定义和关系
Δ浪费：指未增值的活动和不创造价值的行为，具体来讲就是制造过剩、库存、搬运、过度加工、动作、等待和不良的浪费。
Δ负荷过重：这个是指员工或者设备的负荷过重。在很多时候，负荷过重和浪费正好相反，负荷过重是人员或者机器的负荷过重，而浪费是人员或者机器存在闲置，造成等待浪费。
Δ不均衡：这是上面两者的结合，可以视为浪费和负荷过重的波动引起，比如车间忙闲不均，一会人员忙碌、设备紧张，一会人员等待、设备闲置，这些波动会带来巨大的浪费。原因可能是计划的不准确不及时，也可能是人员技能的不熟练或者缺人，还可能是设备故障和品质异常引起。所以，消除不均衡，才是减少浪费和避免负荷过重的前提。
（二）如何实现“均衡化”？
均衡化的实现，应该包含三个层面：
（1）产线的节拍均衡
即：生产线生产能力是否平衡，这会关系到现场人、机、料流动是否顺畅，是否会产生大量在制品，是否会带来各种浪费。
比如A、B、C三道工序，A和C的速度都很接近，但B比它们都慢，是瓶颈工序，它会影响整个生产线的效率和进度。所以，在考虑产品数量和种类的均衡化之前，要先把生产线平衡做好。
（2）生产量的均衡
在做完生产线平衡后，我们再来考虑产品本身的均衡化，首先就得让生产总量均衡。这个起到关键作用的是计划，计划能否准确、全面，会直接影响生产的状态。比如:我们经常见到的情况，一年中总有生产的淡旺季，大多企业选择任由市场折腾，自己被动接受；但科学合理的计划可以大幅度减少负面影响。
再比如：一个月里面生产忙闲不均，导致现场安排困难，员工抱怨连天，这也可以通过计划去调整，实现每日均衡生产。
（3）品种的均衡
在做完生产量的均衡后，就得更进一步考虑产品种类的均衡，即不同客户所需要的产品都能及时交付。在现实情况中，大多工厂都是排队生产，谁先来订单就先做谁的，如果客户订单批量较大，这会让其他客户很焦急，甚至抓狂，到后来的结果要么是生产加班加点，失去生产的平衡，要么是增加很多紧急插单。
应对这种现象，最好的办法就是根据不同产品的需求量，均衡安排每月、每日、每小时的生产，甚至混线生产（一条生产线同时做几个产品）来同时满足所有产品的发货需求，并且大幅度减少了库存。
JIT（准时化生产）的前提是拉动生产，拉动生产的前提是看板管理，看板管理的前提是均衡化生产，均衡化生产的前提是标准化。
八、方针管理
（一）什么是方针管理？
方针管理可以理解为企业的方向、战略和目标管理。具体来讲：
Δ方针：即企业的使命、愿景、经营策略、战略规划，是企业最为宏观的部分。Δ管理：就是让上面这些企业的使命、愿景、经营策略、战略规划更好发挥作用，助力企业更好成长。
Δ方针管理：就是为了达到公司的经营方针，将必要的课题（工作）配合组织架构展开，并有系统的运作PDCA等措施的一种管理方法。
（二）为什么要开展方针管理？
（1）如果不做方针管理，企业会有哪些不利影响？
事实上，大部分企业并没有做方针管理，它们只做了日常管理，少部分企业仅仅是做了目标管理。不做方针管理，对企业起码有以下几个方面的危害：
①只关注结果，忽略过程的重要性。
很多公司老板，更关注财务报表，也就是看企业盈利能力，看结果，对过程是很忽视的。
公司高层领导忽视过程，下面管理层当然也是围绕结果来看，这势必会带来短视的判断，缺乏长远规划。就好比栽树一样，管理层都不想栽树，因为时间太长了，不想等，况且栽的这些树，可能根本等不到自己来摘果实。没有好的过程，哪来好的结果？
②只分解目标，不分解方案。
常规的KPI管理我们都经历过，更多关注把目标分解到各个部门，各个人头，但并没有展开对策如何实现，因为管理层会认为，不管你怎么搞，只要达到目标就可以。听起来好像是一种很灵活的做法，但其实是缺位，是失职。
③被动接受，并非主动参与。
目前很多企业还是这么干的，即把公司指标直接分解和下任务到部门或者个人，比如质量不良下降10%，准交率达到98%，成本下降5%等等，且必须实现，否则年终奖金拿不到，甚至影响工作稳定......这些都是员工被动接受，缺乏真正的主动参与，你说员工哪来的积极性？
（三）如何做好方针管理？
要想做好方针管理，就是要把目标逐层分解、对策逐层展开、过程稳步实施，遵循PDCA循环。大体上分成如下步骤：
第一步：公司（部门）长期运营方针的设定与展开：
包含企业经营理念、总经理方针、工厂的处境，一般输出的文件是《长期事业计划》和《长期目标展开书》。
第二步：公司（部门）中期经营计划的设定与展开：这里包含工厂运营方针和生产部门中期方针，一般输出的文件是《生产部门的中期业务计划》。
第三步：年度厂长（部门经理）方针与活动计划书的设定与展开：
这里包含对上一年度的回顾反省，以及本年度的厂长方针和年度活动计划（具体包含反省回顾问题点对策、工厂目标及对策、对应管理项目、对应职责划分、评价标准，并制定工厂活动计划），剩下就是方针的宣导、展开和实施。
一般输出的文件是《工厂年度反省回顾》、《管理项目一览表》、《年度工厂活动计划》、《年度工厂活动说明书》。
第四步：年度部门活动计划书的设定与展开：
同样包含上一年的问题回顾反省，以及拟定本年度的活动计划，然后是方针展开与实施。一般输出的文件是《年度部门反省回顾》、《年度活动计划书》、《方针管理矩阵》、《管理项目一览表》。
第五步：年度车间活动计划的设定与展开：跟上面类似，也同样包括前一年的回顾反省、车间活动计划设定、计划展开实施。一般的输出文件有《年度车间活动计划书》、《车间工作反省回顾书》等。
第六步:班组计划以及员工计划展开。
“方针管理”需要落地到基层，落地到一线，需要具体的改善工具来实现。
九、质量检验
（一）质量检验的定义：
对实体的一个或各个特性进行的，诸如测量、检查、试验和度量，并将结果与规定的要求相比较，以及确定每项特性合格情况等所进行的活动。专家认为质量检验就是对产品的一项或多项质量特性进行观察、测量、试验，并将结果与规定的质量要求进行比较，以判断每项质量特性合格与否的一种活动。
（二）质量检验的职能
（1）鉴别职能
根据技术标准，产品图样、作业（工艺）规程或订货合同、技术协议的规定、采用相应的检测、检查方法观察、试验、测量产品的质量特性，判定产品质量是否符合规定的要求，这是质量检验的鉴别功能。鉴别是“把关”的前提，通过鉴别才能判断产品质量是否合格。不进行鉴别就不能确定产品的质量状况，也就难以实现质量“把关”。因此鉴别功能是质量检验各项功能的基础。
（2）把关职能
把关是质量检验最基本的职能，也可称为质量保证职能。
企业的生产是一个复杂的过程，人、机、料、法、环（4M1E）等诸要素，都可能使生产状态发生变化，各个工序不可能处于绝对的稳定状态，质量特性的波动是客观存在的，要求每个工序都保证生产100%的合格品，实际上是不可能的。
只有通过检验，实行严格把关，做到不合格的原材料不投产，不合格的半成品不转序，不合格的零部件不组装，不合格的产品不出厂，才能真正保证产品的质量。
（三）质量检验的预防作用
质量检验的预防作用主要表现在以下两个方面：
（1）通过工序能力的测定和控制图的使用起到预防作用
无论是工序能力的测定或使用控制图，都需要通过产品检验取得一批或一组数据，进行统计处理后方能实现。这种检验的目的，不是为了判断一批或一组产品是否合格，而是为了计算工序能力的大小和反映生产过程的状态。如发现工序能力不足，或通过控制图表明生产过程出现了异常状态，则要及时采取技术组织措施，提高工序能力或消除生产过程的异常因素，预防不合格品的发生，事实证明，这种检验的预防作用是非常有效的。
（2）通过工序生产中的首检与巡检起预防作用
当一批产品处于初始加工状态时，一般应进行首件检验（首件检验不一定只检查一件），当首件检验合格并得到认可时，方能正式成批投产。此外，当设备进行修理或重新进行调整后，也应进行首件检验，其目的都是为了预防大批出现不合格品。正式成批投产后，为了及时发现生产过程是否发生了变化，有无出现不合格品的可能，还要定期或不定期到现场进行巡回抽查（即巡检），一旦发现问题，就应及时采取措施予以纠正，以预防不合格品的产生。
（四）质量检验报告
质量检验报告的职能也就是质量信息反馈的职能。这是为了使高层管理者和有关质量管理部门及时掌握生产过程中的质量状态，评价和分析质量体系的有效性。为了能做出正确的质量决策，了解产品质量的变化情况，必须把检验结果，用报告形式，特别是计算所得的指标，反馈给管理决策部门和有关管理部门，以便做出正确的判断和采取有效的决策措施。报告的主要内容包括以下几个方面：
（1）原材料、外购件、外协件进厂验收检验的情况和合格率指标；
（2）产品出厂检验的合格率、返修率、报废率、降级率以及相应的金额损失；
（3）按车间和分小组的平均合格率、返修率、报废率、相应的金额损失及排列图分析；
（4）产品报废原因的排列图分析；
（5）不合格品的处理情况报告；
（6）重大质量问题的调查、分析和处理报告；
（7）改进质量的建议报告；
（8）检验人员工作情况报告，等等。
（五）质量检验的监督作用。
质量监督和验证是市场经济和质量保证的客观要求，而这种监督和验证是以检验为基础的。质量监督主要分为以下五个方面：
（1）自我监督
企业通过内部检验系统的正常运转，对原材料和外购件进行把关的质量监督；对产品设计质量的监督；对产品形成过程的质量监督；对产品进入流通领域的质量监督等等。
（2）用户监督
企业通过建立和完善用户满意度评价体系，定期对用户进行调查和访问，取得产品进入流通领域之后，用户对质量的直接评价。从而，为企业不断改进目标和策略提供科学依据。
（3）社会监督
企业通过各种形式和渠道，积极参与和配合消费者的民间团体组织，对自身产品和服务质量进行评价，以真正体现企业的社会责任。
（4）法律监督
市场经济就是法制经济。企业通过认真学习和遵守法律制度正确地约束自身的经营行为和维护自身的合法权益。同时，消费者以及全社会通过《产品质量法》、《食品卫生法》、《药品管理法》、《计量法》、《民法通则》、《经济合同法》、《民事诉讼法》、《行政诉讼法》、《刑法》、《反不正当竞争法》、《消费者权益保护法》、《仲裁法》等相关法律监督和规范社会各类质量行为，以保护国家和生产者、销售者以及广大消费者的合法权益。
（5）国家监督
国家监督是指由国家授权，以第三方公正为立场的机构所进行的质量监督。例如，国家商检部门对进出口产品的质量标准所进行的检查监督等。此外，国家对主要工业产品，例如，包括食品、生活日用品等实行定期和不定期的抽查监督，起到监督企业经营行为、保护消费者合法权益，维护社会经济秩序的重要作用。
（六）质量检验的方式方法。
Δ质量检验的方式可以按不同的标志进行分类。
（1）按检验的数量划分为全数检验、抽样检验；
（2）按质量特性值划分为计数检验、计量检验；
（3）按检验技术方法划分为理化检验、感官检验、生物检验；
（4）按检验后检验对象的完整性划分为破坏性检验、非破坏性检验；
（5）按检验的地点划分为固定检验、流动检验；
（6）按检验目的分：生产检验、验收检验、监督检验、验证检验、仲裁检验；
（7）按供需关系分：第一方检验 、第二方检验 、第三方检验；
Δ量检验的方法也各不相同：
1.按检验工作的顺序分，有预先检验、中间检验和最后检验。
2.按检验地点不同，分为固定检验和流动检验。
3.按检验的预防性可分为首件检验和统计检验。
（七）质量检验的类型
1）进货检验
进货检验是指企业购进的原材料、外购配套件和外协件入厂时的检验。为了确保外购物料的质量，入厂时的验收检验应配备专门的质检人员，按照规定的检验内容、检验方法及检验数量进行严格认真的检验。凡是原材料、外购件、外协件进厂时必须有合格证或其他合法证明书，否则不予验收。
（2）工序检验
工序检验是指为防止不合格品流人下道工序，而对各道工序加工的产品及影响产品质量的主要工序要素所进行的检验。其作用是根据检测结果对产品做出判定，即产品质量是否符合规格标准的要求；根据检测结果对工序做出判定，即工序要素是否处于正常的稳定状态，从而决定该工序是否能继续进行生产。
工序检验通常有三种形式：
首件检验；
巡回检验；
末件检验。
（3）完工检验
完工检验又称最终检验，是指在某一加工或装配车间全部工序结束后，对其生产的半成品或成品的检验。
（八）质量检验步骤。
1.根据产品技术标准明确检验项目和各个项目质量要求；
2.规定适当的方法和手段，借助一般量具或使用机械、电子仪器设备等测定产品；3.把测试得到的数据同标准和规定的质量要求相比较；
4.根据比较的结果，判断单个产品或批量产品是否合格；
5.记录所得到的数据，并把判定结果反馈给有关部门，以便促使其改进质量
（九）质量检验人员
质量检验人员可以分为IQC（进料检验）、IPQC（过程检验）、OQC/FQC（出货检验）。
1、IQC（Income quality control）进料品质控制。
IQC是企业进料的品质把人。采购部门要采购符合公司品质要求的材料，首先要选择具有品质保证能力的合格供应商。然后，承认他们的产品，批准他们的生产过程，并把所购买的材料交IQC实施检验和控制。
2、IPQC（Inspection Process quality control）制造过程品质控制/制程品管。
IPQC的意思是过程质量控制(制程质量控制)，简称过程控制(制程控制)。
3、OQC/FQC（Outgoing/Final quality control）出货品质控制/最终检验。
OQC履行的职责是出货品质保证，FQC履行的职责是成品质量控制。
（十）质量检验管理原则和制度。
在质量管理中，加强质量检验的组织和管理工作是十分必要的。质量检验的管理原则和制度，主要有：
Δ《三检制》
三检制就是实行操作者的自检、工人之间的互检和专职检验人员的专检相结合的一种检验制度。
（1）自检。自检就是生产者对自己所生产的产品，按照图纸、工艺和合同中规定的技术标准自行进行检验，并做出产品是否合格的判断。通过自我检验，使生产者充分了解自己生产的产品在质量上存在的问题，并开动脑筋寻找出现问题的原因，进而采取改进措施。
（2）互检。互检就是生产工人相互之间进行检验。主要有下道工序对上道工序流转过来的半成品进行抽检；同一机床、同一工序轮班交接班时进行相互检验；小组质量成员或班组长对本小组工人加工出来的产品进行抽检等。
（3）专检。专检就是由专业检验人员进行的检验。
专业检验是自检和互检不能取代的，而且三检制必须以专业检验为主导，
首先，专职检验人员对产品的技术要求、工艺知识和检验技能，都比生产工人熟练，所用检测仪器也比较精密，检验结果比较可靠，检验效率也比较高；
其次，由于生产工人有严格的生产定额，定额又同奖金挂钩，所以容易产生错检和漏检。
Δ《重点工序双岗制》
重点工序双岗制就是指操作者在进行重点工序加工时，还同时应有检验人员在场，必要时应有技术负责人或用户的验收代表在场，监视工序必须按规定的程序和要求进行。
重点工序是指加工关键零部件或关键部位的工序，可以是作为下道工序加工基准的工序，也可以是工序过程的参数或结果无记录，不能保留客观证据，事后无法检验查证的工序。
实行双岗制的工序，在工序完成后，操作者、检验员或技术负责人和用户验收代表，应立即在工艺文件上签名，并尽可能将情况记录存档，以示负责和以后查询。
Δ《留名制》
留名制是指在生产过程中，从原材料进厂到成品人库出厂，每完成一道工序，改变产品的一种状态，包括进行检验和交接、存放和运输，责任者都应该在工艺文件上签名，以示负责。特别是在成品出厂检验单上，检验员必须签名或加盖印章。这是一种重要的技术责任制。操作者签名表示按规定要求完成了这道工序，检验者签名表示该工序达到了规定的质量标准。签名后的记录文件应妥为保存，以便以后参考。
Δ《复查制》
质量复查制是指有些生产重要产品的企业，为了保证交付产品的质量或参加试验的产品稳妥可靠、不带隐患，在产品检验人库后的出厂前，要请与产品设计、生产、试验及技术部门的人员进行复查。
Δ《追溯制》
追溯制也叫跟踪管理，就是在生产过程中，每完成一个工序或一项工作，都要记录其检验结果及存在问题，记录操作者及检验者的姓名、时间、地点及情况分析，在产品的适当部位做出相应的质量状态标志。这些记录与带标志的产品同步流转。需要时，很容易搞清责任者的姓名、时间和地点，职责分明，查处有据，这可以极大加强职工的责任感。
Δ《统计和分析制》
质量统计和分析就是指企业的车间和质量检验部门，根据上级要求和企业质量状况，对生产中各种质量指标进行统计汇总、计算和分析，并按期向厂部和上级有关部门上报，以反映生产中产品质量的变动规律和发展趋势，为质量管理和决策提供可靠的依据。
统计和分析的统计指标主要有：品种抽查合格率、成品抽查合格率、品种一等品率、成品一等品率、主要零件主要项目合格率、成品装配的一次合格率、机械加工废品率、返修率等。
Δ《不合格品管理》
对不合格品的管理要坚持“三不放过”原则，即：不查清不合格的原因不放过；不查清责任者不放过；不落实改进措施不放过。
对不合格品的现场管理主要做好两项工作，一是对不合格品的标记工作，即凡是检验为不合格的产品、半成品或零部件，应当根据不合格品的类别，分别涂以不同的颜色或做出特殊标记，以示区别；
二是对各种不合格品在涂上标记后应立即分区进行隔离存放，避免在生产中发生混乱。
对不合格品的处理有以下方法：（1）报废；（2）返工；（3）返修；（4）原样使用，也称为直接回用。
Δ《考核制》
在质量检验中，由于主客观因素的影响，产生检验误差是很难避免的，甚至是经常发生的。检验误差可分为：
（1）技术性误差。它是指由于检验人员缺乏检验技能造成的误差。
（2）情绪性误差。它是指由于检验人员马虎大意、工作不细心造成的检验误差。
（3）程序性误差。它是指由于生产不均衡、加班突击及管理混乱所造成的误差。
（4）明知故犯误差。它是指由于检验人员动机不良造成的检验误差。
*测定和评价检验误差的方法主要有：
（1）采用重复检查，是由检验人员对自己检查过的产品再检验一到两次，查明合格品中有多少不合格品及不合格品中有多少合格品。
（2）复核检查：由技术水平较高的检验人员或技术人员，复核检验已检查过的一批合格品和不合格品。
（3）改变检验条件：为了解检验是否正确，当检验人员检查一批产品后，可以用精度更高的检测手段进行重检，以发现检测工具造成检验误差的大小。
*建立标准品。
用标准品进行比较，以便发现被检查过的产品所存在的缺陷或误差。
由于各企业对检验人员工作质量的考核办法各不相同，还没有统一的计算公式；又由于考核是同奖惩挂钩，各企业的情况各不相同，所以很难采用统一的考核制度。但在考核中一些共性的问题必须注意：
就是质量检验部门和人员不能承包企业或车间的产品质量指标；再就是要正确区分检验人员和操作人员的责任界限。
（十一）质量检验相关名词解释
1、计数型数据
计数型抽样方案主要是通过批次来料的缺陷数量来判断来料批次是否可接受。
零缺陷计划也包含在计数型抽样方案中，其主要通过查看可接受质量水平（AQL）是否在可接受范围内，即仅仅是一定数量的缺陷产品，来决定该来料是否可接收。
2、计量型数据
计量型抽样计划主要基于测量结果来判断来料是否可接收。考虑到成本花费及效率，计量型抽样计划通常比计数型抽样计划要求的抽样数量要少很多。
在SPC(统计过程控制)的系统软件中的计量型抽样计划主要基于以下4个输入参数：可接受质量水平（AQL）、批允许不良率（LTPD）、生产者风险及客户风险。
可接收质量水平（AQL）
（1）可接收质量水平（AQL）
通常定义为95%的时候可接收提交批的不合格品率。95%的时候将接收质量等同于或高于AQL的提交批。如果拒收某批次，则有95%的信心说，该批质量比AQL差。同样地，具有AQL质量的批次被拒收地概率是5%。AQL并不是所生产的或者所接收批所必须的质量水平。它仅是一个以生产者风险（α）或者拒收可接收批的概率的简单不合格百分比。
（2）批允许不良率（LTPD）
批允许不良率通常定义为90%时候将拒收的不合格率。可以说，批次质量不合格率在或者比LTPD差的质量时，将有90%的时候拒收。如果批次合格，那么有90%的信心说该批质量比LTPD好。LTPD是顾客风险（β）的不良率或接收不合格品的概率。
（上篇完，下接中篇）
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