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企业文化丨企业文化建设的实施步骤mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzA4NzAwMTM3Mg==&mid=2247485893&idx=1&sn=892ff982679ccf0ef5707130804064c0&chk *** =9fc159b6a8b6d0a0c90df45dac1ca994b0c5d099648b0192ab6567ee136835a007828b58e0fa&token=1966469875&lang=zh_CN#rd
步骤（一）：企业文化准备
真正的企业文化常常意味着企业本质层面的变动，不做好充分的准备无疑是拿企业的明天开玩笑。
1、确定企业文化建设的共识：
只有企业内部对文化弊端有透彻的认识并具备改变的坚定决心，企业文化建设才有成功之可能，那种突如其来的热情只能让企业文化消逝得更快。
取得共识的基本流程是：
(1) 取得企业基本资料。
(2) 访谈企业负责人与高阶主管，以了解企业目前遭遇之问题类型，并确认企业目前的改善需求与期望。
(3) 沟通企业文化建设之观念、作法与应有的认识。
(4) 了解高阶主管对进行企业文化建设的意愿。
(5) 取得高阶支持的承诺。
达成共识需要对企业文化做出战略性的检查，以下是高阶主管所关注的文化战略问题（不要一开始就陷入文化的细节问题，这常常不利于就真正深远的问题达成共识）。
2、创建企业文化项目小组
达成共识之后，应立即成立企业文化项目小组，以切实负责之后所有的从诊断到实施具体事宜，小组是否精干得力是项目质量的关键。
3、拟定企业文化建设计划
企业文化项目小组成立后的第一件工作，就应当是拿出一个通盘的工作计划，一个完整的计划应包括下列内容：
拟定文化建设计划：
(1) 目的：背景问题、项目目标范围、小组规章。
(2) 专案计划书：工作项目、资源产出责任、进度计划拟定、执行预算。
(3) 专案管理：报告体系、项目检讨、进度报告。
(4) 变革管理：利害关系人及其权益沟通计划、评估计划、调停计划。
4、企业文化管理层研讨会
“强势群体决定规则”，企业文化建设计划必须反映管理层的意愿和得到一致的理解。
5、企业文化创建动员大会
光有领导者的行动承诺是不够的，没有员工的积极参与，企业文化是无法落实到每一天、每个人的每一件工作上去。要避免“皇帝新装”式的自欺欺人，企业文化建设必须发动群众，走群众路线。
步骤（二）：企业文化诊断
当今企业文化建设存在的最大问题，就是根本不进行诊断或者不重视诊断，这一弊端使得企业文化一开始就缺乏真正的实证基础，后面也就只能是天马行空或人云亦云，这是企业文化被诟病为“空洞无用之物”的根源所在。
1、企业文化现状调查
周密的内外部调查能够让我们掌握第一手资料，从而对企业文化的所面临的问题有透彻清晰的了解。
企业文化现状主要的调查方法 ：
(1) 企业内部调研：
(2) ①企业内部员工调研ａ、高层访谈ｂ、中层座谈ｃ、基层问卷②收集企业内部资料
(3) 企业外部调研：a、客户b、公众c、竞争对手d、合作伙伴
调查的内容包括 ：
(1) 精神文化调查
(2) 行为与制度文化调查
(3) 物质与形象文化调查
(4) 企业文化环境调查
2、建立企业文化模型――“竞争性文化价值模型”
数据本身不会说话，要撬开它的嘴巴必须建立模型。然而很多人误认为“企业文化5层结构”就是企业文化模型，这种误解使得企业常常在茫茫的文化之海上迷失自己的方向。
美国组织行为专家奎因提出了“竞争性文化价值模型”，把企业文化指标按照内部外部导向和控制授权两个纬度进行分类，最后形成四个基本的价值模式。这个模型不仅能够度量企业文化的实态，而且能够为未来的文化发展提供策略指导。
3、企业文化差距分析
通过对模型的审慎研究，我们可以明确现在的企业文化在哪里？它将往何处去？以及如何去那里？
(1) 现在的文化是什么？
企业的主导文化类型、目前支配企业的主导文化的强度、企业不同业务单元文化的一致性和差异性。
(2) 期望的文化是什么？
目前企业文化的不足之处、企业文化改进或者变革的方向、期望文化的优势所在。
(3) 有哪些差距？
现状文化与期望文化的差距、值得保留的企业文化特征。
(4) 如何减少差距？
文化改进或者变革的突破口和突破阻力、应配备的管理资源改革风险以及应对措施。
(5) 应注意的关键影响因素？
个人影响力，尤其是领导者个体行为特征竞争环境（行业、地区）、传统文化群体背景组织形式、信息技术人员素质企业生命周期。
步骤（三）：企业文化战略性规划
当前企业文化规划的误区，在于酷爱捣鼓“口号”和着迷包装“手册”，然而这些战术性的东西根本无助于改变企业的经营绩效或者竞争能力，企业文化背上“空洞无物”的黑锅正归因于此，只有对企业文化进行战略性规划，才有可能真正地起到经营层面的影响。
1、明确企业文化建设目标
企业文化的建设目标从来都不是孤立的，它源自于企业的总体经营战略，并对总体经营战略起支持作用。从这个意义上说，那些惯常设定的“凌聚力”、“形象提升”是可笑的，是注定不可能实实在在改善企业经营绩效的，它只是一件好看的衣服，而衣服下面什么都没有。
我们认为，采用平衡记分卡（Balanced Scorecard, BSC）能够很好地协助企业明确企业文化建设目标。
2、选择企业文化战略
目标明确后应选择得当的战略，长期以来，企业文化战略在一大堆“创新”、“人本”等字眼中迷失了自己。事实上，企业文化战略分为“集团企业文化战略”和“业务单位企业文化战略”
3、企业文化结构规划
确定企业文化的定位相当之重要，它揭示了企业文化的核心价值观，建立在核心价值观上，企业文化结构完整展示了企业文化的全貌。
(1) 研拟企业文化定位（核心价值观）：企业文化定位是企业文化的核心，它决定了企业文化的本质特征。
(2) 设计企业文化结构：确定了企业文化定位，我们就可以在其基础上对每一个企业文化要素进行设计。
（四）步骤：企业文化实施
企业文化其难度在于实施，实施的难度在于如何将价值观念传输到员工的心中，并不断强化而成行为方式。仅仅导入是不够的，还必须在企业的管理模式上加以调整，使之能够对企业文化进行正强化。
1、设置企业文化管理机构
只有常设的企业文化管理机构，企业文化建设才能有专业的团队负责，企业文化工作才不至于经常被高层领导忽视，防止“一锤子买卖”。
（1）机构设置
有可能的话，可以考虑设置两级职能：
企业文化委员会：提供战略指导，企业领导、员工代表、客户代表、外部专家及其它利益群体代表。
企业文化部：负责战术实施相应的计划和组织人员。
（2）职责界定
机构设置后，应该赋予相应的明确职责。
举例：
职位名称：企业文化部
直接领导：总裁
使命与职责：创建、完善和变革企业文化，使之能够符合公司内外部的需要。
主要工作：企业文化分析、企业文化战略思考、企业文化作业、程序与制度、企业文化实施活动、企业文化绩效控制、协调相关部门，在公司内部建立文化导向，协助管理变革。
关键业绩指标：员工满意度、品牌资产。
（3）确定管理人员
“政因人兴，亦因人亡”，没有优秀的企业文化，管理人员很难持续地推行企业文化，所以选拔优秀的文化管理者，是最关键的问题所在。
2、建立文化导向的管理流程
设立专职机构是不够的，企业文化只有渗透至企业肌体的方方面面，尤其是工作流程中去，企业文化才能真正落地。
有3大管理流程需要进行文化改造：
(1) 战略流程文化改造
(2) 营销流程文化改造
(3) 人力资源流程文化改造
3.企业文化手册
企业文化纲领是原则的高度概括，对实践的把握，就需要用到企业文化手册。企业文化手册是企业文化的实施细则，它明确规定了“是什么？不是什么？做什么？不做什么？”。
4、企业文化内部传播
企业文化内部传播是极为重要企业文化实施活动，着眼于全体成员对企业文化的了解、领悟到实践。主要的传播工具有四种：
（1）企业文化培训
管理层培训：开展管理者在企业文化建设中的领导、示范作用，如何把企业文化建设同企业的经营管理活动相结合的观念和技能的培训 。文化管理人员培训对具体企业文化职能部门的人员，培训主要涉及建设企业文化的技术和技能等方面的。
员工培训：
教育训练：如宏基公司，在它的“新近人员训练”、“新任主管人员训练”等培训项目中，安排了“企业文化”课程，由宏基的高层领导向受训人员传播宏基的企业理念和企业文化。
反复诵读和领会：如松下公司相信把公司的使命、精神和文化，让职工反复诵读和领会，是铭记在心的有效方法。所以每天上午8时，松下遍布日本的87000名员工同时诵读松下七条精神，一起唱公司歌。
演讲与报告：如松下公司的所有工作团体成员，每一个人每隔1个月，至少要在他所属的团体中，进行10分钟的演讲，说明公司的精神和公司与社会的关系。
自我教育：如松下公司成立了研究俱乐部、学习俱乐部、读书会、领导会等业余学习组织，在空余时间自我反省，自觉学习。
（2）企业文化网络
正式的提案：书面形式提出对公司各方面的改善建议，全面参与公司管理。
非正式的沟通：保密的双向沟通渠道，可以对真实的问题进行评论、建议或投诉。
问题解决：定期召开的座谈会，问题会在当场得到答复，限定期限内对有关问题的处理结果予以反馈。
情况通报：召开高级管理人员与员工沟通对话会，向广大员工代表介绍公司经营状况、重大政策等，并由总裁、人力资源总监等回答员工代表的各种问题。
内刊与公告：企业月刊、布告栏、公告、函件、意见箱，可以使员工及时了解公司的大事动态，丰富员工的工作生活。
（3）企业文化仪式与庆典
仪式是一种重复出现的活动，活动目的在于彰显组织重要的价值观、最重要的目标、最重要的人等。
关于产品的仪式：如每年正月，松下都要隆重举行新产品的出厂庆祝仪式。这一天职工身着印有公司名称字样的衣服，大清早来到 *** 地点，在松下向全体职工发表热情的演讲后，职工分乘各自分派的卡车，满载着新出厂的产品，分赴各地有交易关系的商店，公司职工拱手祝愿该店繁荣，最后职工返回公司，举杯庆祝新产品出厂活动的结束。
关于人的仪式：如松下由人事部门，掌握开始进行公司的“入社”教育，首先要郑重其事地诵读、背诵松下宗旨、松下精神，学习公司创办人松下幸之助的“语录”，学唱松下公司之歌，参加公司创业史“展览”。
关于工作的仪式：如在宏基公司，上下班不打卡，无佣金业务，出国不需立保证服务契约。
庆典活动：如阿里巴巴，每年都召开一次盛大的表彰大会和联欢会，如果突破业绩，还要举办狂欢会。
（4）企业文化故事与人物
故事：很多组织都有一些广为流传的故事，而且通常与组织创始人，打破规定、从无到有的成功及组织挣扎努力有关。这些故事不仅把组织的过去及现在连接起来，还可以让人明了目前事态的来龙去脉。大多数的故事都是自然发生而流传的，但有些组织却是刻意地将其纳入管理，好让其成为学习文化的教具，如海尔。
语言：随着时间的演进，组织常会发展出许多独特的用词，用来描述机器设备、办公室、重要的人员、供货商、顾客或相关产品。而这些术语对组织成员而言，也是组织文化的一部分，如IBM。
人物：经常利用各种机会表扬先进人物，可树立员工效仿的模范，同时还培育了员工的荣誉心和责任感。
5、企业文化外部推广
企业文化的外部推广不仅能够与内部推广形成强大的钳形攻势，而且能够使得企业文化转变为品牌文化，从而打造强势品牌。
（1）导入CI
CI设计不仅仅是美术和广告的设计，还必须在对企业经营策略、核心价值观有深刻认识的前提下进行。以下是CI导入的一般流程。
（2）推广活动
企业文化活动：企业文化发表会、企业文化发表串连活动等。
传统活动：书法、绘画、摄影展、体育活动、征文比赛、文化论坛、文艺技能竞技、团队训练、表彰先进会、联谊会等。
庆典：上市、厂庆、大客户、新产品、获奖、庆功等。
公益活动：环境保护、义务劳动、植树活动、济贫慰问、希望工程等。
（3）广告
透过不同的媒体，传达至不同的特定对象，进行全方位沟通，迅速建立起企业文化的外部认知。
小结
美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。
