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摘
要
德鲁克管理思想大全集
第一篇 最有效的组织管理之道
第1章 战略规划是管理者的常识课
战略规划不是预测如果我们一味地预测未来，那只能使我们对目前正在做的事情怀疑。战略规划之所以重要，正因为我们对未来不能准确的预测。——德鲁克《管理：任务、责任、实践》
促进资源转化为成果战略规划是思想、分析、想象和决策的应用，强调的是责任。——德鲁克《管理：任务、责任、实践》
利用趋势而不是对抗善于利用结构性趋势的人很容易获得成功。如果想要对抗趋势，不仅极其困难，也是毫无前途的。——德鲁克《巨变时代的管理》
善用创新创造未来创造未来的真正含义是创造一个不同的事业。——德鲁克《成果管理》
最有用的战略信息往往来自于顾客顾客是企业生存和发展的基础，失去了顾客，企业就失去了生存的条件。——德鲁克《管理的使命》
不要用过时的前提条件做决策依据管理者经常问：作为决策依据的前提条件是否已经“过时”？——德鲁克《新现实》
成功的战略要有忧患意识如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。——德鲁克《生态愿景》
要为未来的变化做好准备管理者所面临的问题不是企业明天应该做什么，而是“今天必须为未来做哪些准备工作”。——德鲁克《管理：任务、责任、实践》
第2章 卓越管理就是要为组织找到核心能力
从多个方面超过对手一个伟大的企业除了要在一个领域内取得成功以外，还必须至少在许多知识领域中表现卓越。——德鲁克《成果管理》
技术领先就是最大的优势核心优势就是能将企业的特别能力与顾客所重视的价值有机地结合在一起。——德鲁克《21世纪的管理挑战》
从缝隙中寻找生存之地日本的柔道大师，最善于从对手的自以为是和沾沾自喜中去寻找进攻机会。——德鲁克《创新与企业家精神》
别被短板遮住了眼睛他们更看重自己并不擅长的事物或领域。——德鲁克《成果管理》
哪些做得最好，哪些做得最不好哪些是我们在既往时期内做得不好而对手却毫不费力地出色完成的事情？——德鲁克《成果管理》
成为多个领域内的领先者任何一家成功的企业除了在一个领域内做得极端出色外，还要精通其他的知识领域。——德鲁克《成果管理》
复制对手的优势管理要对对手进行认真研究：这家企业的优势有哪些？在哪些方面表现得极为出色？——德鲁克《巨变时代的管理》
创新是永恒的核心能力每个组织，不仅仅是企业，都需要一种核心能力：创新。——德鲁克《巨变时代的管理》
通过顾客来了解企业的优势企业应该不停地调查顾客：在我们为您提供的服务中，有哪些是其他企业所没有的？——德鲁克《成果管理》
对手的成败是你的机会我们应该认真地将对手的失败或成功看做是创新的先兆。——德鲁克《创新与企业家精神》
潜力就是赢得市场的动力仅有运气还是无法成功的。唯有那些能够系统地寻找并挖掘潜力的企业，才能成功。——德鲁克《成果管理》
第3章 为什么说企业的唯一目的是创造顾客
只有创造顾客才能成就企业大家所认为的企业目的只有一个，那就是创造顾客。——德鲁克《管理的实践》
站在顾客的角度来思考经营因为只有当顾客愿意购买商品与服务时，企业才能把经济资源转变成财富。——德鲁克《管理的实践》
顾客要的是满足，不是忠诚顾客是为了满足需求而购买，所以不同的产品出现时，对他们而言，它们只不过满足需求的不同产品而已。——德鲁克《成果管理》
顾客只会为自己的需求买单顾客之所以付钱，为了是购买自我需求的满足。——德鲁克《成果管理》
适应要求才能赢得需求顾客决定着企业的产品价值。——德鲁克《创新与企业家精神》
开拓新市场，赢在蓝海美国百货公司并不了解新一代消费者，他们并不在百货公司购物。但这部分人到了20世纪80年代末期时开始决定着美国人的购物方式。——德鲁克《下一个社会的管理》
这个产品对顾客有什么好处顾客的惟一问题是：这对我有什么好处？——德鲁克《成果管理》
学会适应顾客的理性顾客必须被假定是理性的。——德鲁克《成果管理》
顾客需求信息孕育着机会只有通过询问顾客、观察顾客、设法理解他们的行为，企业才能发现他们发展的种种机会。——德鲁克《成果管理》
顾客是企业的导盲棍企业内部认为自己所了解的市场情况很有可能是错的，因为只有顾客才真正了解市场。——德鲁克《成果管理》
管理者应时常亲近顾客彻底地了解顾客并不容易，但与他们进行近距离接触是最好的方法。——德鲁克《下一个社会的管理》
要让顾客感到物超所值只要二手车的售价能够保持在较高的水平，顾客就无法拒绝以旧换新，提高消费档次的诱惑。——德鲁克《管理：使命、责任、实践》
第4章 管理者该如何成功营销而减少推销
真正的营销是什么真正的营销不是跟顾客说“这是我们的产品”，而是对顾客说“这些能够满足你们的真正需求”。——德鲁克《管理：使命、责任、实践》
营销的最大价值就是消除推销也许企业不能彻底避免推销，但营销的真正目的恰恰是通过对顾客的透彻了解，使产品真正满足顾客需求，从而使推销变得可有可无。——德鲁克《管理：使命、责任、实践》
做出合适的价格定位产品定价的出发点应该是顾客支付得起并且也愿意支付的价格。——德鲁克《变动中的管理界》
高明的营销能够创造市场如果管理者以销售工作的整体表现来谈论营销，其依然是推销思维——以产品为出发点，仍是在寻找市场。——德鲁克《管理：使命、责任、实践》
企业要找到自己的生态位不必去追求最高的市场地位，而是应该追求最适合自己的市场地位。——德鲁克《管理：使命、责任、实践》
对渠道要精耕细作企业只有具有一个畅通的销售通路，才能把产品运送到顾客手中。——德鲁克《成果管理》
迎合顾客的懒惰心理在现在商业社会中，销售通路的变化频率越来越快，变动的速度远远超过技术的发展速度和顾客的期望。——德鲁克《成果管理》
市场潜力比当前销售额重要得多单看销售额毫无价值，必须同时考虑实际及潜在的市场，才会有意义。——德里克《管理的实践》
今天是昨天计划的结果如果产品不具有独特的价值效用和领先的市场地位，管理者最好在产品销量尚好的时候早作打算。因为销量和利润可会在毫无征兆中顷刻之间消失。——德鲁克《成果管理》
别因为领先而拒绝创新一个领先企业的失败，其真正的根源不是被市场冷落，而是因为企业自身掉以轻心——他们抗拒创新，从而难以适应日趋变化的市场需求。——德鲁克《管理：使命、责任、实践》
占领顾客的心智资源对于垄断型企业而言，顾客一直在等待着新的可供选择的机会。一旦出现新的企业，顾客就会立即一拥而上。——德鲁克《成果管理》
第5章 利润不是企业的首要目的
利润不是新企业的首要关注对象对于新企业而言，更应该去关注现金流、资本和控制，至少利润不该成为首要关注对象。——德鲁克《创新与企业家精神》
高利润率都是带有诱惑的陷阱企业需要利润计划。但这个计划的主要任务是去获取一个“最低限度的利润”，而不是去追求毫无价值的“利润极大化”。——德鲁克《管理：使命、责任、实践》
赚取利润与社会责任并不矛盾如果一个公司的投入和产出的比值过低的话，那么公司是不负责任的，因为它浪费了社会资源。——德鲁克《变动中的管理界》
每个人都需要把盈利放在首位在谈到已经发生的成本时，我们就会思考是否有足够的收入来弥补。同样，在谈到即将发生的成本时，我们也必须去思考是否有足够的收入来弥补。——德鲁克《非连续时代——转型社会守则》
资源配置要着眼于未来的利润只强调利润，将会误导管理者，以至于危害企业的生存。——德鲁克《管理的实践》
省钱就是挣钱企业内部只有成本中心，利润中心只是一个误称。因为只有在顾客付钱后，利润才得以产生。——德鲁克《后资本主义社会》
第6章 企业内部只有成本中心
成果与成本存在反比关系10%的有效行为生产出90%的成果，而其余90%的无效行为制造了90%的成本。也就是说，成果和成本之间存在着反比关系。——德鲁克《成果管理》
聚焦发展与不做任何的浪费成本不是孤立存在的，它始终是为了取得某种成果而产生的。所以，重要的不是绝对的成本控制，而是资源和成果的比例。——德鲁克《成果管理》
不要把收入浪费在毫无成效的成本上收入当然可以成为支付成本的资金，但除非管理者源源不断地进行创收，否则成本机会在不知不觉间用在毫无成效的事情上。——德鲁克《成果管理》
不被市场接受的技术就是在浪费设计一个没有市场的产品，同设计一个畅销产品的成本时一样的。——德鲁克《成果管理》
四个五千万和不赔钱计划控制成本要针对大项目，削减五万同削减五百万的成本是一样的，都需要耗费管理者10%的精力。——德鲁克《成果管理》
顾客只在乎要支付多少费用顾客只在乎他的支付成本，他不关心产品的成本。——德鲁克《新现实—— *** 与政治、经济与实业、社会与世界观》
不敢裁员，成本控制就会成为空谈不进行裁员，只能会使削减成本成为空谈。——德鲁克《成果管理》
控制成本需要通盘考虑控制成本要进行通盘考虑。如果不这样做，在削减某一部门成本的同时，将会造成另外部门成本的增加。——德鲁克《成果管理》
优化工作方法削减成本最有效的方法就是要把工作流程的某个活动彻底删去。——德鲁克《成果管理》
要把降低成本变成一个长期目标成本控制更需要得到积极的、热情的员工支持。因为员工最清楚哪里的成本过多了，他们也知道较低的、可控成本——意味着更好的、更可靠的工作。——德鲁克《管理未来》
第7章 向组织结构要效益
企业要善于发动变革好的组织结构不一定就会带来好的绩效。但是在不科学的组织结构下，企业即使再努力，也一定不会有好的绩效。——德鲁克《管理的实践》
组织结构应需而变在组织建立的过程中，最大的错误就是使用一套“万能”的通用模型。——德鲁克《管理：使命、责任、实践》
组织结构要随战略适时调整不管基于何种原因，只要企业调整了战略，就必须调整企业的组织结构来给予配合。——德鲁克《管理：使命、责任、实践》
哪种组织结构更好只要能够帮助员工提高绩效，促使员工对企业增加贡献，任何组织结构都是最好的。——德鲁克《管理：使命、责任、实践》
组织结构必须为促进沟通助力组织结构必须有助于沟通，而不是对沟通形成障碍。——德鲁克《管理：使命、责任、实践》
促进自我控制和自我激励组织结构要能够促进员工自我控制，并能激发自我激励。——德鲁克《管理：使命、责任、实践》
让信息在组织内部畅通起来组织层级越多，组织就会越僵化，也就会延缓决策的进程。——德鲁克《管理新领域：明天的决策取决于今天》
只为有才能的人设位置除非内部一致要求补充人才，否则就直接删掉这个职位。——德鲁克《管理新领域：明天的决策取决于今天》
任何组织都不能完全消除冲突没有任何一种组织结构是完美无缺的，任何组织都难免有冲突、矛盾和混乱。——德鲁克《管理：使命、责任、实践》
第8章 社会责任是企业的第一责任
社会责任是企业存在的根基只有当社会认为某个企业能有所贡献，而且是必要、有价值的企业时，这个企业才能存在。——德鲁克《管理：使命、责任、实践》
责任是企业的生存之本管理者所提出的问题不应是“我们所做的事对不对？”而应是“我们所做的事是不是社会和顾客要我们做的事？”——德鲁克《管理：使命、责任、实践》
通过承担社会责任提升企业影响力把社会问题转化为企业机会的最大意义不在于新技术、新产品、新服务，而在于社会问题的解决，即社会创新。这种社会创新直接和间接使公司或产业获得利益并不断发展壮大。——德鲁克《管理：使命、责任、实践》
负面影响越大，企业死得越快凡不属于机构的宗旨和使命的对社会、经济、社区和个人的各种影响应维持在尽可能低的程度，最好能予以消除。不论这种影响是在机构内部的，对社会环境或物质环境的，都是愈少愈好。——德鲁克《管理：使命、责任、实践》
不得不重视危机管理主人必须为狮子逃出笼子负责，至于笼门的打开是源于疏忽或者其他客观原因，这些不是所关注的焦点，狮子凶残的本性才是主人必须承担责任的原因。——德鲁克《新现实： *** 与政治、经济与实业、社会与世界观》
主动为企业的社会影响负责任何组织都要为自己所造成的影响负责，无论造成影响是出自有意或者无意。——德鲁克《管理：使命、责任、实践》
管理者应该未雨绸缪如果负面影响是需要增加成本才能消除，管理者就应该未雨绸缪，提前制定规则，以能够用最经济的成本、对社会最有利的方式来解决问题。——德鲁克《管理：使命、责任、实践》
伟大的企业都必然有正确的价值观一个企业组织最好去避免做一些不符合本身价值观的事情。对于新技巧和新知识，我们很容易就学会，但我们很难去改变自己的本性。——德鲁克《管理：使命、责任、实践》
第二篇 变革时代的管理智慧
第9章 知识的本质就是不断发生变化
做知识整合上的高手在今天高度技术化领域里，许多成功的公司并非以技术见长。——德鲁克《成果管理》
知识的最大特点是变化每一种知识最终会因为过时而变成错误的知识。——德鲁克《成果管理》
在特定领域里精益求精很少有问题比下面这个问题迫使企业的管理层更客观地、更透彻地观察自己：我们特定的知识是什么？——德鲁克《成果管理》
技术创新能力越弱的公司最容易墨守成规企业的技术变革越不显著或突出，整个组织墨守成规的可能性就越大。——德鲁克《管理的实践》
不能放下昨天，就不会拥有明天企业往往不愿意放弃昨天的束缚，因而也就无法获得明天可以利用的资源。——德鲁克《动荡时代的管理》
企业成功的关键要把握先机“已发生的未来”属于未来的商业范围，它是知识、社会、文化或者产业结构的变化，它是一种重大的转变，是一种打破现有模式，而不只是对原有模式的修正的转变。——德鲁克《成果管理》
管理者要有极强的判断力我们需要先看透未来的发展模式。——德鲁克《成果管理》
跟上潮流，积极拥抱信息革命电子商务深刻地改变着经济和市场的结构，改变着产品和服务的流通，也改变着消费者的价值观念和消费行为。——德鲁克《未来社会的管理》
第10章 不能为未来做准备，就是在为自己掘坟墓
精准把握未来的市场需求修补常态往往是毫无价值的，因为“常态”只是昨日的现实。——德鲁克《成果管理》
在今天就开始把握明天不能等到未来到来后才去把握，未来需要在今天就开始把握。——德鲁克《成果管理》
将行动立足于现有资源和条件在开始谈论未来之前，我们必须了解目前状况。因为凡事都需要从现实出发。——德鲁克《工业人的未来——保守的探讨》
不确定是未来的最大确定没有任何一个判断是稳操胜券的，在所有关于未来的判断中，一定会失败的就是那些“十拿九稳”“零风险”等“绝对安全”的概念。——德鲁克《成果管理》
打理好手头工作比预测未来更重要预测未来是自找苦吃，打理好手头上最有前途的事情，比什么都重要。——德鲁克《动荡时代管理策略》
你为什么不尝试做一些改变世界的事情呢我多次听到诺贝尔奖得主说：“我从事这项研究并获得如此殊荣，都是源自于当初导师对我随意说的一句话，你为什么不去做一件能让世界发生改变的事情呢？”——德鲁克《非连续时代——转型社会守则》
真正的成就来自于立即行动我们或许无法获得真正想获得的成就。但如果我们现在立即去做，产品或服务总会找到顾客，也能够赚钱并满足我们的一些期望。——德鲁克《成果管理》
积极承担开拓未来的责任管理者要想不做一个平庸的管理者，就应该承担开创未来的责任。——德鲁克《成果管理》
通过塑造新观念让未来成真想要了解未来，第一步是先要了解两种不同但存在互补关系的方法：找出经济及社会出现断层及全面造成影响的时间差，并善于利用这种时间差——这被称之为已经发生的未来做准备；另外还有一种方法是对一个尚未出现的未来提出新的认识，并据此引导和塑造未来。——德鲁克《成果管理》
第11章 企业必须成为变革的原动力
沾沾自喜时正式危机降临时成功的企业往往会对以往获得的创新成果而沾沾自喜，但往往会因此而陷入难以摆脱的危机中。——德鲁克《管理的实践》
管理变革最有效的方法就是主动创造变革要成功地管理变革，最有效的方法是主动创造变革。——德鲁克《下一个社会的管理》
企业能够通过主动变革而获得 ***变革往往能够促使组织获得 *** 。——德鲁克《下一个社会的管理》
恐惧才是抗拒变革的心病拒绝变革源于无知和对未来的恐惧。——德鲁克《管理：使命、责任、实践》
企业的基因决定这变革是否成功对于主动变革的企业来说，变革是常态，因此它的基础需要特别稳固。——德鲁克《21世纪的管理挑战》
产品一出世，就意味着正在过时人类已经生产出来的东西势必会过时，而且通常很快就会过时。——德鲁克《管理新领域——明天决策取决于今天》
方法比产品更重要在变革的年代里，怎么做比做什么更容易过时。——德鲁克《21世纪的管理挑战》
要善于放弃没有前景的业务一艘长年行驶在海上的船只，必须清理那些附在船底的藤壶，否则它们会降低船只的速度并减弱船只的机动性。——德鲁克《动荡时代管理策略》
要想不被打败，只有先把自己打败我们主动淘汰自己的产品、流程或服务，是防止竞争对手淘汰我们的唯一方法。——德鲁克《管理未来》
成功变革建立在已经取得的成就上成功变革的首要良机就是要发掘自身的成就，并将变革建立在已经取得的成就上。——德鲁克《21世纪的管理挑战》
创建利于创新的组织结构企业想要创新，就要建立一个可以让员工发挥创新精神的组织结构。——德鲁克《创新与企业家》
第12章 创新的机会存在于变化之中
善于创新的企业没有对手善于创新的企业很少会遇到竞争，因为别人还在根据昨天的情况来经营事业。——德鲁克《巨变时代的管理》
别把精力浪费在毫无成效的创意上任何组织思考出来的创意，会远远多于真正派上用场的。——德鲁克《成果管理》
起步点越低越容易成功如果把创新的目标定位在掀起产业革命，大都不会成功。创新最好从小规模开始着手，只需要少量的资金、人员及狭小的市场。——德鲁克《创新与企业家精神》
目标有多远，创新才能走多远一项成功的创新，它的目标就是要帮助企业成为业内的领导者。——德鲁克《创新与企业家精神》
创新需要有超前思维从已经发生的改变到人们感受和接纳这种改变之间存在着时间差，创新就是要运用这种时间差。——德鲁克《巨变时代的管理》
创新的焦点必须是市场需求企业的创新必须永远盯在市场需求上。——德鲁克《管理：使命、责任、实践》
创新的考验就在于能够创造价值创新的考验在于能否创造价值。——德鲁克《21世纪的管理挑战》
变局是无法管理的我们不能管理变局，只能走在变局之前。——德鲁克《21世纪的管理挑战》
意外成功蕴含着巨大的创新机会在提供成功创新机会的来源中，没有比意外成功所提供的机会更多了。——德鲁克《创新与企业家精神》
在意外失败中寻找创新机会在经过认真规划和执行后仍然失败，这里面就可能蕴含着创新的机会。——德鲁克《创新与企业家精神》
不一致是创新机会的先兆不一致是创新机会的一种征兆。——德鲁克《创新与企业家精神》
挑剔的背后是创新机会只要听到生产商及供应商抱怨顾客不理智或不愿意为质量付出代价，我们就可断定，生产商及供应商的市场期望与顾客的真实反映不一致。——德鲁克《创新与企业家精神》
新知识未必就是最可靠的创新来源新知识，尤其是科学新知，并不是成功创新最可贵的来源。——德鲁克《创新与企业家精神》
创新常常是妙手偶得创新的机会常常是妙手偶得。——德鲁克《创新与企业家精神》
第13章 企业发展的假象：是成长还是浮肿
成长过快，死亡也快成长过快绝对是企业经营的一种危机。——德鲁克《巨变时代的管理》
规模无所谓大小，适合最好企业规模的不适当是一种持久耗费精力的慢性病。——德鲁克《管理：使命、责任、实践》
轻重不匀，就会难以平稳一家企业无论其盈利能力有多强，比例较重的业务永远会吸收更多的企业资源。——德鲁克《管理：使命、责任、实践》
企业要在变革中获得成长成长是断断续续的，到了一定阶段，企业就必须通过主动变革来获得成长。——德鲁克《管理：使命、责任、实践》
将资源转移到最合适和最有潜力的领域管理者必须思考的是，哪些成长领域适合该业务的优势，以及如何将资源从不再产生成果的领域转移到可以发掘新机会的领域里。——德鲁克《动荡时代管理策略》
成长的关键在于资源整合管理的功能就是整合资源并获得外部经济成果。——德鲁克《动荡时代管理策略》
任何企业都需要有挑战性的目标如果企业不能在量的方面获得发展，就必须有质的提高。任何企业都需要时刻有挑战性的目标。——德鲁克《管理的新领域：明天决策取决于今天》
业务模块越少越容易出成果企业的业务模块越少，越容易管理。简单就容易清晰，每个人都能清楚地了解自己的工作，也能清楚地看出自己的绩效与企业整体成果的关系。这样就利于集中资源获得成果。
是否多元化由企业的核心竞争力决定多元化不是或者应予谴责的，或者应予赞扬提倡的。——德鲁克《管理：使命、责任、实践》
真正的成长绝不是简单地数量累加如果只是数量上的增加，但整体的生产力却没有得到提高，这就是浮肿。——德鲁克《动荡时代管理策略》
第14章 新事业的最大败因
如果无法实现完善管理就无法存活除非新事业能够获得完善的管理，否则不论它的概念多么出色、资金多么雄厚、产品质量多么出色，甚至市场需求多么大，它都无法存活。——德鲁克《创新与企业家精神》
新事业要以市场需求为导向如果新事业不能以市场为重心，不能以市场为导向，那它只是在为对手培育机会。——德鲁克《创新与企业家精神》
现金流比利润更重要在开始阶段，新事业不应该过于重视利润，最应该重视的是现金流、资本和管理。——德鲁克《创新与企业家精神》
要想成功，就要为新事业准备更多的资金新事业越健康，发展的速度越快，需要的资金就越多。——德鲁克《创新与企业家精神》
保守地预测现金流如果以保守的态度预测现金流，即使发生了最糟糕的情况，也能在短期内有盈余。——德鲁克《创新与企业家精神》
创业者要善于听从内行人的意见创业者对新事业的需要以及对自身优势的评估，都需要认真听取旁观者的意见。——德鲁克《创新与企业家精神》
新事业起步不要贪大新事业就是小孩子。当你带着一个六岁的孩童登山时，你不可能让他背负40斤的东西。——德鲁克《下一个社会的管理》
第三篇 管理者的自我成长与管理
第15章 卓有成效的时间管理
我们为什么一直在为昨日的任务而忙碌管理者每天都需要耗费大量的时间去修改或放弃昨天的行动或决策。事实上，管理者可以减少这些不在产生成果的任务，以缩短浪费在这些事情上的时间。——德鲁克《卓有成效的管理者》
这件事还有继续做的价值吗一位优秀的管理者所重视的是：这件事还有继续做的价值吗？——德鲁克《卓有成效的管理者》
时间管理是一项基本技能时间是最宝贵的资源，不懂时间管理，那就什么也无法管理。——德鲁克《卓有成效的管理者》
因为毫无成效才被定义为浪费管理者的大部分时间都是浪费在一些非做不可但毫无成效或成果有限的事情上。——德鲁克《卓有成效的管理者》
卓有成效的管理者善于在行动前规划时间懂得利用时间的管理者，可以经过规划而取得成果。——德鲁克《管理的实践》
提高工作效能的第一步就是做时间记录管理者提高工作效能的第一步就是将那些被实际运用的时间做记录。——德鲁克《卓有成效的管理者》
立刻删除毫无成果的工作“这件事如果不做，会有什么后果？”如果答案是完全没有影响，那我们就不该再做这件事。——德鲁克《卓有成效的管理者》
学会拒绝对工作毫无贡献的活动如果一项活动对于组织、自己和对方的组织没有任何贡献的话，管理者就必须学会拒绝参与这些活动.——德鲁克《卓有成效的管理者》
没有人会因为浪费时间而卓越不管他的职位有多高，没有任何一个管理者能够因为浪费工作时间而引起别人的尊重。——德鲁克《卓有成效的管理者》
告诉别人：如果我在说废话，请立刻制止要想避免浪费别人的时间，有一个非常简单的方法，那就是询问 别人。——德鲁克《卓有成效的管理者》
把正确的事情做好卓有成效的管理者唯一的共同点就是，将正确的事情做好，将不必要的工作砍掉。——德鲁克《卓有成效的管理者》
一定善于利用80/20法则一个事业再怎么简单，管理再怎么有条理，仍然会有许多事情需要去处理，但资源总会不够。——德鲁克《成果管理》
无论多么难以取舍，也要确定出哪个是次要的对于管理者而言，最困难的决定是确定出哪些事情暂时可以不去处理。——德鲁克《成果管理》
卓有成效的秘诀就在于一次只做一件事一个管理者能完成许多大事的秘诀就在于一次只做一件事。——德鲁克《卓有成效的管理者》
第16章 我能贡献什么
未予先求得，往往会使人效率低下很多管理者更在意自己没有得到的“应有”的职权，结果是他们使自己的工作没有效率。——德鲁克《卓有成效的管理者》
卓有成效的管理者强调的是责任卓有成效的管理者会自问：“我应该贡献什么才能大幅度地提升我现任组织的绩效和成果？”他强调的是责任。——德鲁克《卓有成效的管理者》
对贡献越重视越容易提升成效对贡献的重视程度是提升成效的关键。——德鲁克《卓有成效的管理者》
领导者是暴风雨中的舵手危机发生的关头，就是呼唤领导出现的时刻。——德鲁克《非营利组织管理》
管理者应该询问别人：你需要我为你做什么卓有成效的管理者会询问同事及下属：你需要我给予哪些支持才能提升你对组织的贡献？——德鲁克《卓有成效的管理者》
重视贡献是管理者突破自我限制的重要方法“我能贡献什么？”这个问题就是要找出工作尚未运用到的潜能。——德鲁克《卓有成效的管理者》
目标遥不可及时，就是在显示愚蠢人们都是根据自己设定的目标和要求成长起来的，知识工作者更是如此。——德鲁克《卓有成效的管理者》
专注于梦想更利于发挥潜能你的首要责任就是要充分发挥自己最大的能力，因为这一切都是为了你自己。——德鲁克《使命与领导》
懂得授权才能卓越管理卓有成效的管理者知道如何将自己的资源集中在一些重要的任务上。——德鲁克《卓有成效的管理者》
让自己的知识变成组织成长的机会管理者会设法让自己的知识成为组织成长的机会。——德鲁克《卓有成效的管理者》
有效的人际关系需要贡献有效的人际关系必须满足四个条件：沟通、合作、自我成长、促进别人进步。想要满足上述条件，就必须重视贡献。——德鲁克《卓有成效的管理者》
成效是建立在对机会的高效利用上成效本身必定是来自于对机会的利用，而不单单是为了解决问题。——德鲁克《成果管理》
第17章 老板不负责你的成长
追求卓越是自我提升的首要课题追求卓越是自我成长的第一个命题，它能为我们带来成就感和自尊。——德鲁克《使命和领导》
你的成长和别人无关承担自我成长责任的，不是上司，而是自己。——德鲁克《使命和领导》
负责是获得成就的关键对每个人的成长而言，最重要的不是职位，而是责任感。——德鲁克《使命和领导》
兔子靠腿狼靠才改变自己很难成功，但是，一定要努力改善自己的工作方法。——德鲁克《21世纪的管理挑战》
卓越都是从苛求细节开始的如果一个人想要有所成就，就要有一颗苛求细节的心。——德鲁克《管理的实践》
工作永远是生活的重心每个人都应该把生活的重心放到一份能够创造成就的工作上。——德鲁克《管理：使命、责任、实践》
经常刷新对工作的认识只有经常刷新自己对工作的认识，才能发挥出自己最大的潜能。——德鲁克《使命和领导》
创造别人意想不到的成功要想真正获得自我更新，就要去创造别人意想不到的成功。——德鲁克《使命和领导》
要认识到自己的长处你的长处在哪里，这是认识自己时最为重要的一个命题。——德鲁克《21世纪的管理挑战》
发挥长板，而不是补缺短板从“毫无能力”进步到“马马虎虎”所需耗费的精力，远比从“一流表现”进步到“卓越境界”所需的功夫更多。——德鲁克《21世纪的管理挑战》
要做自己最擅长做的事情一个人如果去做他最擅长的事情，就比较容易出成果。——德鲁克《21世纪的管理挑战》
第18章 具有创业精神的管理者是稀缺动物
创业家最爱颠覆创业家最爱做些颠覆性的事情，约瑟夫.熊皮特说过，创业家的职责就是创造性毁灭。——德鲁克《创新与企业家精神》创新并不是一种性格特质
创新并不是一种性格特质我见过许多性格迥异但面对挑战时一样出色的人。——德鲁克《创新与企业家精神》
敢于决断是创业家的共性任何敢于决断的人都可以成为创业家。——德鲁克《创新与企业家精神》
灵光一现的创业者只是昙花一现只依靠灵光闪现的创业家最终会如同流星般消失。——德鲁克《管理未来》
创业家总是能在变化中成为赢家创业家总是寻找变化、响应变化，并将变化看做是机会而加以重视。——德鲁克《创新与企业家精神》
创新是表现创业精神的特殊工具创新是表现创业精神的特殊工具。——德鲁克《创新与企业家精神》
成功创业者最善于研究顾客成功的创业者会走进人群，去观察顾客，从而了解到顾客的期望及需求。——德鲁克《创新与企业家精神》
适当冒险是捕捉机会的必然选择一个需要万事俱备才行动的人是不可能成为创业家的。——德鲁克《创新与企业家精神》
第19章 以事业的心态对待工作
以责任感促使贡献每个人面临的选择机会很多，但任何机会都意味着责任。——德鲁克《非连续时代：转型社会守则》
用高标准要求自己先了解自己适合干什么，然后再用高标准来要求自己。——德鲁克《使命和领导》
用老板的心态思考自我管理是管理上的一次大革命，他要求每一个人都要付出全部的精力，用老板的心态思考并行动。——德鲁克《21世纪的管理挑战》
兴趣就是最大的天赋处在一个具有多种选择机会的时代里，年轻人常被问的问题不再是“该做什么”，而是“想做什么”。——德鲁克《非连续时代：转型社会守则》
把创新和创业精神当做常态管理者必须把创新和创业精神作为工作的常态和持续进行的活动。——德鲁克《创新与企业家精神》
要想卓越，就要承担重要的工作只有接受了重要的工作后，才会觉得自己的重要。——德鲁克《管理的实践》
第20章 积极面对变动的职业生涯
以行动来突破迷茫由于选择太多、机会太多、方向太多，反而让很多人感到无从选择。——德鲁克《非连续时代：转型社会守则》
从工作中发现快乐一个人总需要几年的时间才能知道想干什么，并且开始专注发展。——德鲁克《使命和领导》
要敢于辞职如果你发现自己处在一个不适合你的组织中，离职将成为一个正确的决定。——德鲁克《使命和领导》
以价值观的标准决定何去何从如果你不能认同企业的价值观，你就会时常有不满和抱怨，并以此而害了自己。——德鲁克《使命和领导》
学会工作与生活平衡的艺术如果一个人把工作看做是生命的全部，那么他就会竭尽全力保持住在公司的位子，就会打压潜在的竞争者。——德鲁克《管理的实践》
每个人都能成为大人物每个人都要找到一个领域使自己有所贡献，发挥最大影响力，并成为大人物。——德鲁克《21世纪的管理挑战》
命运由自己主宰该如何管理自己的事业，完全操纵在自己的手里。——德鲁克《使命和领导》
时刻要有危机感一旦开始了例行公事式工作，就是该强迫自己发生改变的时候了。——德鲁克《使命和领导》
只不过是从头再来重复的工作会使人厌倦。他们并非精疲力尽，而是需要换个环境。如同植物一样，需要换盆培育。——德鲁克《动荡时代管理策略》
将挑战作为工作的常态有时候一个变化，无论是微变还是巨变，都能对人产生 *** 作用。——德鲁克《使命和领导》
规划好自己的职业生涯想要管理好自己的下一段职业生涯，只有一个条件，那就是及早做好规划。——德鲁克《21世纪的管理挑战》
第四篇 做一名卓有成效的管理者
第21章 人事管理是最重要的管理
很多人认同但无法做到：人才是公司最宝贵的资源传统的人才管理方式并没有把人力当做一种资源，而是看做是成本。——德鲁克《管理：使命、责任、实践》
找到企业最需要的人才没有任何决策所造成的影响和后果，比人事决策更有影响。——德鲁克《管理的前沿》
做一个善于找到神仙手的管理者从人事决策中就可以看出一个管理者的能力。——德鲁克《管理的新领域：明天决策取决于今天》
人事决策的重点是发挥对方的长处人事决策不在于减少员工的弱点，而在于发挥员工的长处。——德鲁克《管理的新领域：明天决策取决于今天》
错误的人事决策像是一场瘟疫如果连一个平庸，喜欢拍马屁、爱耍小聪明的人都能得到奖励，那么这个企业将会走下坡路。因为这个企业只会鼓励这种人。——德鲁克《管理的新领域：明天决策取决于今天》
把最优秀的人才请回来世界上根本就没有“全能”的人，要“能”也只是表现在某个方面。——德鲁克《卓有成效的管理者》
一线管理者是组织的根基一线的管理者是权责的枢纽，只有在他们力所不及的情况，他们才会把管理转移到上一级。也就是说，一线管理者就是组织的根基。——德鲁克《管理的实践》
要给人才自我管理的余地知识将成为一种新的关键性资源，知识型员工将成为社会新的统治阶层。——德鲁克《生态愿景》
让激励真正发挥作用管理者的终极任务就是要引导出员工的工作热情和希望。——德鲁克《管理未来》
将员工提升到未来高级管理层的候选人中关键性的晋升就是将员工提升到未来高级管理层的候选人中。——德鲁克《卓有成效的管理》
第22章 就连老板也是你的下属
管理上司的秘诀在于运用上司的长处管理上司其实并不难，其中的奥妙就在于利用好上司的长处。——德鲁克《卓有成效的管理者》
获得上司信任是有效管理上司的基础要管理好上司，最重要的是要使上司对你信任。——德鲁克《管理未来》
如何报告比报告什么更重要在向上司报告时，要充分考虑材料的切题性，而不是材料的重要性。——德鲁克《卓有成效的管理者》
要学会观察上司我们都是观察别人的专家，旁观者总是比他们本人更了解他们自己。——德鲁克《卓有成效的管理者》
善言者方能平步青云下属的任何事要使上司有思想准备，否则，纵使是惊喜也不行，因为这会使上司感到难堪。——德鲁克《管理未来》
拍马屁的做法无助于管理上司采取拍上级马屁的做法是无助于发挥上司的长处的。想发挥上司的长处，就得从正确的事情着手，并以上司能够接受的形式向其提出建议。——德鲁克《卓有成效的管理者》
第23章 让比你更有才华的人为你工作
必须赐予人才最佳机会最好的机会一定要搭配最有能力、绩效最佳的人才。——德鲁克《成果管理》
要招募到比你更强的人有高峰必有深谷，谁也不可能是十项全能。——德鲁克《卓有成效的管理者》
不要过于计较优秀人才身上的小缺陷管理者要将注意力集中到人的长处上，而一些小缺陷则可以忽略不计，除非这些缺陷会影响他现有长处的充分发挥。——德鲁克《卓有成效的管理者》
让最优秀的人才为我所用一流人才必须分配到最有可能产生最大效益的领域中。——德鲁克《成果管理》
员工因完成更有难度的任务而优秀必须让员工感觉到他们的工作具有挑战性。——德鲁克《管理的实践》
不妨制定更高的工作标准生产并不是把工具应用于材料，而是把逻辑应用于工作。——德鲁克《管理：使命、责任、实践》
不犯错的人必然不是优秀的人越优秀的人越容易犯错误，因为他经常尝试新的事物。——德鲁克《管理的实践》
让不胜任的人回到原来的岗位上硬把不胜任的人留下来是错误的，最好的做法是将不胜任的人请回到原来的岗位上。——德鲁克《管理新领域：明天决策取决于今天》
岗位与能力要相匹配管理者如果不先问下属能干什么，就等于先默认下属将不会有任何作为这一潜在事实。——德鲁克《卓有成效的管理者》
让平凡的人做出不平凡的事今天的组织需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。——德鲁克《管理：使命、责任、实践》
第24章 决策时千万别轻易说“再研究”
企业需要为决策找到方向除了个别事情外，所有的决策都要坚持一种共性，也就是说要为决策制定出准则。——德鲁克《卓有成效的管理》
反应过快也未必是好事在还没有彻底了解时就立即进行处理，只能是失败，并且毫无成效。——德鲁克《卓有成效的管理》
决策目标要明确决策的首要原则就是目标要明确，也就是说，管理者要回答出下面这几个问题：这个决策要实现什么？要达到什么目标？这个决策的最低目标是什么？执行这个决策需要什么条件？——德鲁克《卓有成效的管理者》
引导员工积极参与决策卓有成效的管理者鼓励下属提供不同的想法。——德鲁克《卓有成效的管理者》
审时度势做决策管理者在决策时必须先从是非标准出发，千万不能一开始就混淆不清。——德鲁克《卓有成效的管理者》
合理的决策未必是最好的决策有些决策看起来很合理，但我们进一步思考所有满足的条件后，就会发现各种条件有相互矛盾的地方。——德鲁克《卓有成效的管理者》
有效决策的第一步：异议的存在卓有成效的管理者在进行决策时，首要的问题是：为什么大家会有不同的意见。——德鲁克《卓有成效的管理者》
为什么优秀的医生不轻言开刀有时候，没有决策恰恰是最好的决策。——德鲁克《卓有成效的管理者》
决策是为了防止恶化或抓住时机在继续恶化活天赐良机时，我们一定要有所行动。——德鲁克《卓有成效的管理者》
决策不仅需要判断力，更需要勇气做决策不仅需要判断力，更需要勇气。——德鲁克《卓有成效的管理者》
勇于坚持自己的判断卓有成效的管理者不会向外来的压力让步，更不能说：“让我们在研究研究。”如果这样说了，那是懦夫的行为。懦夫可以死一千次，而勇敢者只能死一次。——德鲁克《卓有成效的管理者》
战术性决策重在解决问题战术性决策的重心应该在问题解决上。——德鲁克《管理的实践》
战略性决策重在改变形势战略性决策不仅要认清形势，更要善于利用最适合的资源来改变形势。——德鲁克《管理的实践》
别让决策成为空谈只有将决策变成了具体工作和责任时，决策才彰显价值。——德鲁克《卓有成效的管理者》
群体决策能够产生更好的决策利于决策发挥作用或对决策有反对意见的人都应该参与到决策中去。——德鲁克《管理的实践》
第25章 赋予组织一个令人激动的目标
目标彰显企业家的商业思想各项目标必须从“我们的企业是什么，它将会是什么，它应该是什么”引导出来。——德鲁克《管理：任务、责任、实践》
目标激励是最大的激励设定目标是管理者责任之一，事实上也是首要责任。——德鲁克《管理：使命、责任、实践》
目标要能清晰列出每个人应达到的绩效管理者必须知道并深刻了解，企业的目标应该达到哪一水平的绩效。——德鲁克《管理的实践》
工作目标的大小由其贡献所决定每个管理者的工作目标，都是由他们的贡献决定的。——德鲁克《管理——使命、责任、实践》
制定多重目标并使其具体化企业必须有多种目标而不是唯一目标。管理一个企业就是在各种目标之间取得平衡。——德鲁克《管理：任务、责任、实践》
目标管理能够促使员工自我管理目标管理的一个好处就是能以员工的自我管理取代强制管理。——德鲁克《管理的实践》
请告诉员工企业对他的期待员工的行为和举止都会因为管理者的期待而表现。——德鲁克《管理：使命、责任、实践》
制定目标要切合实际目标必须是作业性的，即必须能够转化为具体的工作安排。——德鲁克《管理：使命、责任、实践》
第26章 以倾听者的角色来进行沟通
领导者要注意自己的一言一行上司的一言一行在部下眼里都是经过上司的计划和安排，并充满含义的。——德鲁克《管理：使命、责任、实践》
倾听是沟通的关键除非有人洗耳恭听，否则就不算沟通。——德鲁克《管理：使命、责任、实践》
学会使用对方的语言当我们对木匠说话时，我们需要使用木匠的行话。——德鲁克《管理：使命、责任、实践》
充分了解对方的沟通期望在进行沟通前，我们必须先了解对方期望听到什么。——德鲁克《管理：使命、责任、实践》
用心倾听员工的声音要想获得卓有成效的管理，管理者就要时常抽出时间和下属交谈。——德鲁克《卓有成效的管理者》
坚持听取不同的意见管理者要时常询问下属：你有什么不同意见？——德鲁克《卓有成效的管理者》
沟通是在“我们”之间进行沟通必须是在“我们”之间进行，这样才会有效果。——德鲁克《管理：使命、责任、实践》
目标管理为沟通加分目标管理是促进沟通的先决条件。下属必须进行彻底的思考，并把他希望对组织作出何种贡献以及承担何种责任全部告诉上司。——德鲁克《管理：使命、责任、实践》
沟通中的双赢思维沟通如果符合对方的期望、价值及目标，它就会很有力量。——德鲁克《管理：使命、责任、实践》
以说服力塑造影响力管理者要有足够的时间来对待不同意见者进行说服，或者作些小的让步以便获得他们的支持而又不影响决策的完整性。——德鲁克《卓有成效的管理者》
第27章 你是在领导，还是在误导
领袖魅力源自能力和品格一个人是不是经理，取决于他看问题的眼界和道德责任感。——德鲁克《管理的实践》
管理精神是卓越领导的基础企业的日常运营都必须遵循严格的制度，包括采取的行为及应负的责任、高绩效、对个人及工作的尊重。这种管理精神能够为卓越领导奠定良好的基础。——德鲁克《管理未来》
领导就是一种工作领导就是一种工作。——德鲁克《管理未来》
领导的本质任务是完成组织使命卓越成效的领导就是要明确组织的使命并完成这个使命。——德鲁克《管理未来》
领导者和误导者的差别在于目标当管理者对政治、财务、人事等问题进行妥协时，这种妥协是否偏离了他的使命和目标，这将决定他是否能够成为一个卓有成效的管理者。——德鲁克《管理未来》
要善于激励部下并以他们为荣卓有成效的领导者会鼓励和鞭策部下，并以他们为荣。——德鲁克《管理未来》
要敢于担当责任并善于分享成功卓有成效的领导者为部下所犯的错误主动承担责任。——德鲁克《管理未来》
及时表扬并创造惊喜管理的目标是使每个员工的能力都得到最大程度的发挥。——德鲁克《卓有成效的管理者》
要求严格的领导往往是最懂得用人的真正要求严格的领导是懂得用人的领导。——德鲁克《卓有成效的管理者》
公司需要要求严格的管理者有着严格要求的领导者的确是件好事。——德鲁克《管理：使命、任务、实践》
严格要求重于爱护和帮助卓有成效的管理者会对自己和下级都要求高质量地进行工作。——德鲁克《管理的实践》
发挥全体员工的主观能动性管理的方式并不是指挥，而是指导。——德鲁克《后资本主义社会》
第28章 企业成功靠的是团队而不是个人
满足下属的工作成就感要让人才从工作中获得比薪水更多的满足，他们尤其看重挑战。——德鲁克《21世纪的管理挑战》
要满足优秀人才的精神需求如果满足物质需求的方式不再有效，就必须去满足他们的价值观，并给予他们社会的肯定，让他们从下属变为管理者，从员工变为合伙人。——德鲁克《下一个社会的管理》
光用金钱并不能真正激励员工管理者必须真正地降低物质奖励的必要性，而不是把它们当做诱饵。如果物质奖励只在大幅提高的情况下才产生激励的效果，那么采用物质奖励就会适得其反。物质奖励的大幅增加虽然可以获得所期待的激励效果，但付出的代价实在太大，以至于超过激励所带来的回报。——德鲁克《管理：使命、责任、实践》
授权不等于放任，监控是必要的授权不等于放任，必要时要能够时时监控。——德鲁克《卓有成效的管理者》
个人的价值观与企业的价值观必须兼容想要在企业内取得成就，个人的价值观必须与企业的价值观能够兼容。——德鲁克《21世纪的管理挑战》
要团队精神，不要单打独斗管理意味着用思想代替体力，用知识代替惯例和迷信，用合作代替强力。——德鲁克《管理：使命、责任、实践》
第29章 领导更应该为人际关系负责
人脉是成功的基石大多数人都需要与人共事，并通过他人获得成就，因此，自我管理的第一步就是要建立良好的人际关系。——德鲁克《21世纪的管理挑战》
正直是管理者缔结人际关系的基石组织的建立不是依靠力量，而是依靠信任。——德鲁克《21世纪的管理挑战》
人际关系创造生产力管理者的人际关系能够创造生产力，这是对良好人际关系的唯一定义。——德鲁克《卓有成效的管理者》
管理者要一马当先下属（特别是那些聪明、年轻、有进取心的下属），总是会以某个强有力的上级作为榜样。——德鲁克《卓有成效的管理者》
知人善任才能产生合力提高效率的第一秘诀就是要了解共事的人，并善于利用他们的优势、工作方式和创造的价值。——德鲁克《21世纪的管理挑战》
第30章 你需要的不是才华，而是成效
用旁观者的眼光审视管理站在舞台侧面的旁观者，总是能够看到别人不注意的地方，旁观者的观察模式并非像平面镜般的反射，而是一种三棱镜似的反射。——德鲁克《旁观者》
业绩是任何人参与工作的首要要求业绩是管理者取得成就的首要要求。——德鲁克《卓有成效的管理者》
用出色的表现为自己加分你只能凭借自己的努力来建立自己的表现记录，这是增进别人对你的信任、获得别人支持的唯一途径。——德鲁克《使命和领导》
要想获得成效，就要拒绝小错误成效和才华无关，但和行为习惯密切相关。——德鲁克《使命和领导》
努力其实是在为自己你的首要责任是将自己的所有潜能都发挥出来，因为这都是为了你自己。——德鲁克《使命和领导》
