绩效-能力“九宫格”

从绩效成绩、胜任力（任职资格）两个维度将评价结果简单归为ABC三级模式。

绩效成绩

红色---AA有机会可以晋升

超出期望值（A）

AC

AB

AA

绿色---AB,BB,BA留任

符合期望（B）

BC

BB

BA

橙色----CA留任考察或调岗；AC留任考察并加强培养；

不符合期望（C）

CC

CB

CA

黄色-BC,CC,CB--调岗或免职

不符合

期望

（C）

符合

期望（B）

超出期望（A）

胜任力（任职资格）评估结果

通常情况三级占比大概为A（10%-20%）B（50%-70%）C（10%-30%），具体的定级标准由企业根据自己的实际情形设定；

上述模型对应2个系统——动力系统（绩效成绩）、胜任力评估（能力系统）

应用场景：

绩效评估应用于奖金分配；

绩效评估与能力评估相结合应用于工资调整，也可以用于岗位晋升和调整；

能力评估主要用于人才发展。

干中选才的方式

胜任力评估的“30-40-30”法则

30-40-30法则（以干部选才为例分为高层、中层、基层，然后对每一层进行能力评估）

30%

胜任区

优先晋升/委以更重要的权限

40%

基本胜任区

保留现有岗位，指出主要差距。帮助他们快速实现能力提升；

30%

不胜任区

建议不要再单位该级别的管理职位，可以担任专家岗位，降级或辞退；

由于人才能力是动态发展的，每年进行能力评估更有助于人事决策，确保公司重要岗位的人岗匹配度始终处于基本胜任状态。

干部的能力评价模型必须纳入价值观评价要素。

能力评估+潜质评估

某咨询公司潜质四维度的评估框架

成长因素

1 跨界思考

能够把概念思维应用到广泛的问题上，并作出相关的联系

2好奇心与学习力

敏锐洞察打破框架的问题；渴望承担有挑战性的不同工作（即使这些工作不一定能带来晋升机会）

3社交与同理心

渴望并能够理解他人；能够全面了解他人，影响他人，并与之展开合作，拓展关系网

4 情绪管理

能够有效管理情绪，理性乐观，成熟稳重；愿意主动寻找并听取建设性的批评与建议；

行为分级技术进行胜任力评估

所谓行为分级，用责任心来举例，可根据自己企业划分为多个等级，比如华为划分了五个级别：被动不执行，被动执行，主动执行，面对困难和压力依然执行，甘冒风险且勇于执行。

行为分级技术步骤可从这三个步骤开展：

一是划分能力发展通道，可从管理通道和专业通道分别去划分，专业通道可分为1~5五级（自下而上依次为骨干、专家、资深专家），管理人员分3~5级（自下而上依次为监督者，管理者，领导者）。一到二级一般分别为小白初做者和有经验者。

二是理解国际通用的管理三级，专业五级的行为分级标准框架。行为标准的核心不是学历职称资历等内容，而是以职业化的行为方式开展工作，持续产生高绩效的一系列行为要点。它描述的是不同能力级别的员工能做什么应该如何做以及能够做到什么程度，以此解决领导“拍脑袋式”评估的问题。这为岗位的胜任力或能力评估提供了依据，也为人才的发展指明了方向和路径。

三是根据企业的实际情况设计主要岗位类别或者主要岗位的胜任力的关键区分点。不同级别的关键区分点通常体现在行动的强度和自由度、行为内容的广度与深度、行为影响的幅度这三个维度。具体可参考上述提到的国际通用分级标准框架，参考公司自己的情况酌情修改。

让人力资本流动起来保持活力和动态最优的人岗匹配率从而创造最大价值。

一般而言，员工进来容易出来难上去容易下去难一般是企业人力资本流动性开始下降的典型表现，这不利于企业的新陈代谢。

企业长期保持活力的几个要领可参考：

全面推行任期制管理：采取任期制管理，最长任期不超过三年。前文提到的九宫格评估决定留任还是调整，这样提可提高人岗匹配的动态化最优，也能防止出现本位主义或山头主义。

动态管理人才的离职率：保持合适的人员离职率，通过与外部人才的不断交换，引入新鲜血液，保持长期的活力

动态管理人才的数量和结构：年龄段的合理性，关键人才的梯队层次合理性，这一点有助于关注并解决队伍老化和人才断层的问题。

四大常用人才退出机制：辅业分流、角色转换、提前退休，内部创业。

恰当地运用人才退出机制，对于企业和员工是一种双赢的结果。让不能胜任的人继续留任在重要岗位上工作，对企业和个人都是极端不负责任的。一方面，企业必须帮员工发展实现双方的共同成长；另一方面企业也绝对不能为了部分人进步迟缓或退步而放慢自身前进的脚步。