本
文
摘
要
1、团队里面无上下，否则，毁了团队
不管你的职位原来有多高，一旦进入团队或成为团队领头人，就不能沿用原来的那种老资格老观念进行思考了，要放下架子，充分归零，平等对待团队每一名成 员。团队之所以设立，就是要破除传统的等级制度，突破官僚化组织结构对于绩效的限制。因此，一切等级观念，一切官僚习气，均为团队所忌。如果你执迷不悟， 仍然抱持那种等级的观念行事，或者仍然采用官僚化的作风来运作团队，这个团队一定会毁于你手。道理很简单，谁愿意在一个等级森然、缺乏平等思想和人性化氛 围的环境中竭力发挥自己的潜力？
荷兰文化协会研究所所长霍夫斯坦德的研究有力证明了这一点。他认为，文化差异表现为四个维度：权力距离，不确 定性避免，个人主义与集体主义以及男性度与女性度。所谓权力距离就是员工和管理者之间的社会距离。
权力距离相对较小者如美国，员工倾向于不接受管理特权的 观念，下级通常认为上级是“和我一样的人”。所以在美国，员工与管理者之间更平等，关系也更融洽，员工也更善于学习、进步和超越自我，实现个人价值。相反，权力距离较大不利于员工与管理者之间和谐关系的创造和员工在企业中不断地学习和进步。管理者应在实践当中有意识地减小企业内部权力之间的距离，才会更 好地实现管理目标。所谓团队里面无大小，其原理就在此。
2、团队里面不居功，否则，离了人心
不管你个人的功劳在团 队中有多大，你绝对不能炫耀，更不能因为自己的职位高而在团队中抢功。任何居功思想，哪怕是一点小小的苗头，都是对团队不利的。因为团队就是团队，整体为一，而不截然分别你我。团队的任何成就，从理论上说都是团队的合力造就的，并非居于某个核心岗位的人一人造就。即使真的就是其一人之功，在团队中也不能有 居功思想。功过得失，攻大功小，团队成员的眼睛是雪亮的，决不会昧心漠视，所以你不能居功。
居功意味着你在整体中制造着分裂，意味着你在蓄意破坏团队的氛围，意味着你在做离心离德的逆行，必然为人所不齿。如果有人因为年龄关系，或性格尚未成熟，也可以坦然将“功劳”说出来，然后求得团队成员的理解和疏导， 这样做可以有效减少个人英雄主义对团队气氛的戕害。
3、团队里面要信仰，否则，群龙无首
所谓信仰，就是对一个人的信任关系。这种信任关系，通常维系在团队中一个最核心的人物身上——他就是团队事实上的领导、项目领头人。当然，这种信仰，不是盲从，更不是关系不平等的个人崇拜。这种信仰，必须建立在平等关系之上，要求被信仰者在能力上、在人格魅力上具有号令团队的力量。团队之所以能够建立，就是因为这个人的影响力量在。团队的维系，也靠这种独特的影响力量。
一个团队，须臾也不能缺少这个主心骨。因此，信仰建设在一个团队中也具有十分重大的意义。失去信仰，就好比一群 游人失去了导游，会顿时失去方向，整个团队会变成乌合之众，失去应有的战斗力。任何肆意诋毁团队领头人的言行，不管出于公心还是私心，都是有害的。即使团 队领头人暂不具备带领团队的能力和个性魅力，一旦该团队领头人事实上存在，团队成员也不能在对外时给团队领头人造成任何负面的影响，一定要尽力维护团队领 头人的形象（实际上是团队的形象），一个声音对外。团队成员有意见或建议需要表达，应该通过正常渠道，私下找团队领头人进行个别交流，千万不能感情用事， 将个人情绪扩大化，使团队毁于一旦。对内可以炒成一锅，对外一定要维护信仰，高度统一。
4、团队里面有方向，否则，目标不清
方向就是射击的靶子，就是心目中的愿景，就是行动的战略，一刻不能缺失。有则具有激励效应，无则导致力量涣散。在团队里面，共同的行动决定了愿景导向具 有非常重要的意义。一个人可以有犯困的时候，但是团队绝不能犯困。一个人可以徘徊不定，但是团队绝不允许徘徊不定。
清晰的目标是团队成员最好的行动路线图，方向明确对团队成员具有莫大的激励效应。画饼充饥虽然具有某些贬义成分，但是画饼充饥对于团队成员的渴求心理而言，激励意义不亚于摆在饿狼面前的一种 诱惑。对于团队成员而言，最大的苦患也许不在于具体工作的难度，而在于方向的茫然。因此，任何团队在执行任务的过程中，要始终树立清晰的目标。不仅如此， 还要保证目标不偏不倚，因为目标的偏斜（也就是战略的失误）会给团队带来巨大的损失。
5、团队里面讲互补，否则，难以协调
阴的反面是阳，凹的反面是凸，凡事相反相成。团队成员之间，无论性格、能力还是知识结构、工作作风等，并不总是追求整齐划一，相反，却在许多场合力求互 补。贝尔宾团队角色理论总结出一个合格团队应具备的五种人才即：团队领导、执行者、监督者、自由人和信息员。
艾森豪威尔说：“一头狮子带领的羊群能打败一 只羊带领的狮子”，尽管团队领导在团队中具有中流砥柱的地位和作用，能够同时行使培训师、管理者和外交家三种角色，他可能是一个优秀的战略家，但却未必是 一个卓越的执行者，团队因而需要有丰富实战经验的实干家作为执行者。监督者能够及时为团队行动指偏纠错，自由人能够游弋于各个职能岗位之间进行配合协助， 信息员则能从最基层接触到一线情况并将这些信源有效反馈给团队。团队成员在性格方面同样追求着互补，有人激进，有人稳重，有人精细，有人大气等等，协调到 一起，方能臻于至善。
6、团队里面讲授权，否则，忙闲不均
授权在团队里面非常重要。团队就是由一个又一个不同职能 的“权位”构成的，每一个岗位本来就承担了各自不同的任务，本来就具有授权的特色。但是这里说的授权还不仅于此。理论上的授权还需要通过实践来验证。实践 上的授权不但需要有“用人不疑、疑人不用”的态度上的信任，而且还需要有对其能力的信任与肯定，也就是德才兼信。
团队的结构本来就是一个分工协作的有机结 构，因此必须大胆授权。在精神上，授权是对团队成员的一种最高肯定和鼓励；在绩效上，授权是对团队成员的最佳培育和发挥。通过授权，团队成员之间可以形成 互助互补的合作氛围，可以最大限度消弭忙闲不均现象。
7、团队里面多沟通，否则，步调不一
沟通是团队成员凝在一起 的最佳手段。沟通，一要平等（这是沟通的最大法则），二要顺畅（所谓顺畅，就是信息能够从上到下和从下到上同步顺利流通），三要充分。只有平等了，才能保 证沟通的顺畅；只有顺畅了，才能保证沟通的充分到位；只有到位了，才能保证沟通效能的全方位发挥。为求平等，团队一定要遵守上述第一条守则；为求顺畅，团 队必须建立适宜的沟通渠道或平台；为求充分，团队必须建立相适应的沟通机制。
团队工作说到底就是对信息的猎取、加工和利用过程，信息的充分到 位和信息的真实及时，是团队工作的生命线，因此，有效的沟通是团队信息的“发动机”，沟通在团队工作中具有非常重大的意义。倘若团队领头人能第一时间了解 到来自一线的真实有效的信息，倘若他能够从多方面、多渠道获取各种意见、观点和智慧，倘若他了解的信息充足且无误，他作出的决策还会失误么？团队的步调还 会不一么？工作的绩效还会不高么？
团队领头人不能因为有许多日常琐务需要处理而忽视了沟通，也不能用命令的形式来取代沟通。要知道，管理者最 大的管理任务就是沟通，管理者最好的命令就是沟通。沟通的关键不是沟通的内容而是如何用对方可以接受的方式来沟通，一定要注意从对方的利益以及感受出发， 因此切记所有的沟通必须平等，必须换位思考。
8、团队里面多讨论，否则，集体失聪
所谓团队，就是追求1+1＞2的绩效的一支队伍。一个人的智慧永远是有限的，只有群体的智慧才能无限放大；一个人的思路永远会受某种因素的约束的，只有群体的思路才能无限扩大；一个人的 2的绩效的必由路径。在讨论中，多种观点汇集，放大了团队的智思想风格永远是有限度的，只有群体的思想风格才能突破各种思想樊篱。
而讨论就是实现1+1智慧；多种思路碰撞，拓展了团队的思路；多种思想风格交合，互相纠偏补益，突破了思想的瓶颈，实现了智慧的创新。不管是讨论的内容还是讨论的方式，都可以给团队智慧带来实质性的功效。倘若限于某种威势而人为制约了团队中的平等交流和讨论，那么，最后的结果必然是：
1、集体失聪；
2、在团队中制造出了一个个只能埋头干事的奴，而不能打造既能埋头干事又能抬头看路的人；
3、团队绩效无限降低。
9、团队里面讲激励，否则，有损绩效
与制度控制比较起来，团队实际上是最易于在激励的环境中大跨步实现绩效的组织形式。激励之于团队，就像激赏教育之于小孩成长。无论是团队整个组织还是其 中每一个人，都特别需要激励。对于团队的激励方式，当然有很多种。庸俗意义上的激励可能就是基于绩效考核的物质奖励和精神褒扬，但更加深刻、更具有实质意 义的激励，也许就是成就业绩所带来的自我肯定感、成就感和实现感。固然，对于团队绩效的事后激励很有意义，但更有意义的激励是在过程中的激励。
在团队工作的过程中，
目标和方向（也就是愿景）的激励是第一元素；
被授权的肯定感和信任感则是第二个重要的激励元素；
良好的团队合作氛围（包括人与人的相互理解和信 任、分工和协作）是第三个重要激励元素；
对实现目标的期待及其应有的报酬期望，是更加“物质性”的激励元素。
总而言之，达成目标、实现自我，是团队最大的 激励因素。团队负责人必须善于利用激励的工具，其中包括合适的负激励。在正激励和负激励之间，宜于正多负少，力争促成一种激赏有为的团队氛围。从某种意义 上说，讲平等、不居功，也是一种极好的激励方式。
10、团队里面讲责任，否则，职责不清
从大的方面讲，团队所要实现的目标本来就是一个大的责任；从小的方面说，团队成员所担负的各个职责，也是一种清晰的责任。责任在团队中无处不在，团队就是一个充盈着责任感的集体。每一份责任意味着一种承诺，每一份责任背后都对应着一种权力和利益，每一份责任都成为了一种义不容辞的鞭策力量。相对于非团队的组织形式而言，团队中的责 任划分更加明晰、精细，与此同时，其协作也愈益紧密、多维。
尽管如此，团队领头人在团队运作过程中，也必须时时刻刻、动态调整和厘清各岗位的责任。这种调 整和厘清的过程越精确、科学、有序，团队运作的效率就越高。团队成员的思想意识并非一般齐，技能水平并非一般高，再加上分配工作时的相对粗糙，这就决定职责调整和厘清的过程在团队运作中显得非常重要。
作者：欧阳逸，北大纵横合伙人
